Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
GENERALFORSAMLINGEN I LEDERSEKTIONEN - ALMENOMRÅDET
Islands Brygges kulturhus den 25.05.2004
Velkomst ved formand Niels Hansen
Oplæg om ”ændring af ledelsesstrukturen på institutionsområdet” ved adjunkt på Handelshøjskolen Niels Thyge Thygesen.
Valg af dirigenter: Dorte Thorbech og Karina Bremer.
Forretningsorden og dagsorden blev godkendt.
Punkterne ”bestyrelsens beretning”, ”regnskab”, ”indkomne forslag” ”fremtidig arbejde” og ”budget” blev behandlet samlet.
Bestyrelsens beretning.
Beretning og fremtidigt arbejde blev på bestyrelsens vegne fremlagt af Niels Hansen.
Se den mundtlige beretning herunder.
Hvorefter der var debat.
Beretningen blev enstemmigt vedtaget.
Regnskabet blev enstemmigt vedtaget.
Der var ikke indkommet nogle forslag.
Fremtidigt arbejde blev enstemmigt vedtaget.
Budgettet blev enstemmigt vedtaget.
Bestyrelsens størrelse blev besluttet til 9 medlemmer.
Valg
Bestyrelsen stillede alle deres mandat til rådighed, da det første valg var sket, uden at der forelå et arbejdsgrundlag.
Valget blev foretaget således, at HB medlemmet og HB suppleanten blev valgt inden øvrige bestyrelsesmedlemmer.
Følgende blev valgt – alle for 2 år:
Formand: Niels Hansen
HB medlem Dorte Munk
HB suppleant Michael Langkilde
Øvrige bestyrelsesmedlemmer:
Tine Kratholm
Lene Hector
Poul Rasmussen .
Martin Rosenquist Andersen
Maria Pilloni
Lorraine Warnock
Mundtlig beretning på generalforsamlingen
Ved formand Niels Hansen:
Hvilke interesser har lederne i at organisere sig i en fagforening ? Dette spørgsmål er en diskussion, som er central for mange ledere og i de forskellige faglige organisationer. LFS besluttede på sidste repræsentantskabsmøde at oprette en ledersektion for bl.a daginstitutionsområdet.
Hvad er behovet? Hvilke muligheder og begrænsninger findes?
Jeg mener, mange forhold fordrer nødvendigheden af en form for fagforening og organisering af den store ledergruppe. Udviklingen af lederrollen giver nye opgaver og dermed også nye tanker på, hvordan interesserne skal vare tages, – så spørgsmålet er mere hvordan og hvor, vi skal sætte ind, og hvad vi kan gøre for en meget uensartet gruppe.
Undersøgelserne i LFS og andre fagforeninger og andre udsagn har vist det omtalte behov for en vis organisering, blandet med en skepsis over for, om den traditionelle fagforening kan løse opgaven.
Derfor har en væsentlig opgave for den nye lederbestyrelse været at afsøge mulighederne for egen kompetence og indflydelse på lige præcis ledernes forhold.
Ledersektionens første generalforsamling blev afholdt i foråret 2003, og bestyrelsen har anvendt året til at finde et arbejdsgrundlag og en base for at se, om en sådan forening af lederne har sin berettigelse og kan være en aktør i den udvikling, der pågår på daginstitutionsområdet.
Med udgangspunkt i punkterne fra sidste generalforsamling og en vurdering af, hvordan vi kunne strukturere og prioritere dette arbejde, gik vi i gang, i første omgang med at få udarbejdet et arbejdsgrundlag. Dette blev udsendt til alle ledere, som efterfølgende blev indbudt til møde, for at vi kunne få reaktioner og få vurderet oplægget. I store træk fik bestyrelsen en opbakning til at fortsætte arbejdet.
Jeg mener vi på flere punkter er kommet langt.
Vi er kommet i den ønskede dialog med de 2 forvaltninger i Familie og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Uddannelses og Ungdomsforvaltningen. Begge steder er vi taget positivt imod som en mulig fremtidig samarbejdspartner, omend der har været forskel på, hvem der ønskede at møde os. Hvor vi i FAF har haft møder med direktionen, har mødet i UU været med forhandlingslederen. Men det afgørende er, at vi begge steder har fundet, at der har været basis for yderligere inddragelse af ledersektionen. Den dialog og det forhandlingsgrundlag, der fremkommer, bliver afgørende for den fremtidige udvikling af ledersektionens muligheder for at være en aktør for lederne i udviklingen. Jeg mener, København har manglet denne ”lederstemme”.
Bestyrelsen har haft de første drøftelser med forretningsudvalget i LFS. Vi finder, der en lydhørhed for at sikre, at lederne får vare taget deres interesser. Vi har også i hovedbestyrelsen mødt en øget lydhørhed for ledervinklen, som er den vinkel, den valgte lederrepræsentant har taget i sit arbejde i LFS's hovedbestyrelse.
Det er de første skridt,der er taget, og der vil fortsat være behov for en diskussion af, hvordan fagforeningen vælger at håndtere ledergruppen. Vi ser derfor frem til den undersøgelse, der iværksættes af det initiativ, der er taget i LFS med ledersektioner. Ligesom vi har aftalt at LFS vil lave en undersøgelse af, hvilke lederhenvendelser der kommer til fagforeningen.
Bestyrelsen mangler at finde en ordentlig kommunikationsform med jer som ledergruppe. Dette har en væsentlig prioritet i det videre arbejde, hvilket fremgår af de punkter, der er fremsat for det videre arbejde, hvor vi må sikre et godt og realistisk kommunikationssystem til jer, ud over selvfølgelig afholdelsen af konferencer og møder.
Bestyrelsens prioritet har været at få fodfæste som ny lederbestyrelse. Som i andre forhold har vi ambitioner og intentioner om at nå meget, men også en erfaring der fortæller, at en prioritering er nødvendig.
En kerneopgave for en ledersektion er at arbejde for ledernes løn- og arbejdsforhold. Ny løn har skabt en del forvirring, men også nye muligheder for ledernes lønudvikling.
Alt for meget omkring begrebet ny løn er druknet i uoverskueligt bureaukrati – løn der ikke er udbetalt – usikkerhed om, hvem lederen forhandler løn med.
Princippet om at der fortsat bliver lagt en sum ud til lokal forhandling er der imidlertid ikke noget der tyder på vil blive ændret, og evalueringer af ny løn har også vist en interesse om, at der gøres op med de dårlige sider af ny løn- begrebet, men at der fortsat er et lokalt forhandlingsgrundlag. Det vil sige, at princippet om den lokalt aftalte løn baserer sig kriterier, der sikrer sammenhæng mellem løn og den lokale opgaveløsning.
Herved bliver dette også en fremtidig opgave for lederne og lederbestyrelsen.
Bestyrelsen har derfor også i sit fremtidige virke valgt at fokusere på dette område. Blandt andet den rolle, som lederen får ved at skulle forhandle egen løn. Vi må være med til at opkvalificere lederen.
Vi ser også store forskelle imellem de 2 forvaltninger. Hvor lederen i FAF er kommet langt og har sit orienteringspunkt mod det lokale center, så er der fortsat en vis forvirring i UU om, hvem man forhandler løn med, eller måske mere, hvordan midlerne udmøntes. Vi ser derfor frem til invitationen fra UU til at være med i den videre proces.
Derfor foreslår bestyrelsen debat om lønudviklingen for lederne og inddragelse gennem en lønkonference om lønudviklingen på baggrund af de erfaringer, vi har i de 2 forvaltninger.
Udarbejdelse af værktøjer og afklaring af ledernes muligheder for at forhandle egen løn.
En anden hovedprioritet er udviklingen af lederrollen og ledernes psykiske arbejdsmiljø.
Gennem de seneste 25 år har daginstitutionerne været inde i en forandringsproces. En forandring, som kan karakteriseres fra en forståelse af en traditionel offentlig institution, med børnepasning som kerneopgave til en moderne offentlig organisation, med mange nye arbejdsopgaver og styringsmekanismer, men stadig med børnepasning som kerneopgave. Mange vil opleve en sådan overgangsfase som værende præget af usikkerhed og modstridende tendenser.
Opbruddet som følge af disse forandringer, kan medføre meget forskellige vurderinger af, hvordan muligheder og farer skal håndteres. Det kan dermed være vanskeligere at nå frem til en fælles forståelse af, hvordan en daginstitution skal organiseres, og hvad den skal indeholde. Der er fx ikke længere faste traditioner, som man som leder kan handle ud fra.
Som ledelse er man placeriet i et krydsfelt . Det kan være krydsfeltet mellem det overordnede niveau – politikere / administration, som har ansat lederen, personalet som er afhængig af lederen og omvendt, udførelsen af kerneopgaven både hvad angår det indholdsmæssige som det administrative, brugerne såvel de valgte i bestyrelsen som de andre brugere. Udviklingen betyder et øget krydspres på lederen. Krydspres opstår, når man er stillet over for to eller flere mere eller mindre modstridende krav og forventninger. Ligegyldigt hvad man gør i en situation med krydspres, risikerer man, at nogen efterfølgende bliver utilfredse. Et dilemma, som er en betingelse i lederjobbet, og som man må forstå for at kunne skabe accept og tillid om lederjobbet.
Lederens legimitet hentes ikke alene (længere) i almen autoritetstro. Legimiteten skal hentes både uden for organisationen hos forvaltningen og hos brugerne gennem f.eks, forældrebestyrelsen. Den skal hentes hos medarbejderne, ikke bare gennem at være en dygtig faglig person, men ved at kunne opstille visioner, give tryghed og fremtidssikring af visionerne, have strategier for fremtiden.
Belastningsgraden blandt ledere inden for pædagogfaget er i flere undersøgelser og udtalelser hørt, som det helt store problem. Derfor må en opgave være at arbejde med lederens psykiske arbejdsmiljø. Bestyrelsen kan være med til at skabe fokus på rekruttering og udvikling af lederrollen gennem at være med til at udvikling, - kompetenceudviklingen af lederrollen. Der må uddannelse og viden til for at kunne udføre opgaven. Det er ikke bare et kursus, men et forløb, hvor lederen hele tiden må udvikle sine kompetencer på såvel det pædagogiske, det personalepolitisk og administrative felt, i takt med, at nye ideer og teorier vinder frem.
Derfor har bestyrelsen et forslag om en konference over 2 dage om ”Fremtidens lederprofil i København”. En konference, vi ikke selv har råd til, men har fået et mundtligt tilsagn fra almenbestyrelsen om at man vil yde tilskud til. Vi har lavet et oplæg.
Vi ved, der også her er forskelle på de 2 forvaltninger og en opgave er derfor at gribe opgaven an, så vi dels kan anvende hinandens erfaringer, men også hvor bestyrelsen kan gå ind i de problemstillinger, der er i de 2 forvaltninger. Det betyder et tæt samarbejde med lederrepræsentanter i dialogfora, samarbejdsudvalg mv.
Netop samarbejdet med jer som ledergruppe og kommunikationen bliver et centralt punkt i det fremtidige arbejde. Som jeg indledte med at konstatere, er det et område med mangler. Derfor foreslår bestyrelsen at:
Kontakten med dialoglederne og fritidshjem og klubforum opbygges. Bestyrelsen vil ikke skulle gå ind i lokale spørgsmål eller være sagsbehandlende, men ved at have den overordnede kontakt med forvaltningerne være sparringspartnere til ledere, der på forskellig vis inddrages i udviklingen af området, herunder også ledere i centrale samarbejdsudvalg og sikkerhedsudvalg.
Vi ved, der også ligger en opgave i en afklaring af souschefers og afdelingslederes rolle. Vi har endnu ikke diskuteret dette i lederbestyrelsen.
Et hængeparti,som vi gerne ville have nået, er et samarbejde med BUPL´s lederforum. Vi har ganske enkelt ikke nået det. Og dog har vi sendt en henvendelse i forbindelse med oprettelsen af Fællesrådet for fritidshjem og klubber, hvor bestyrelsen sikrede en plads til ledersektionen, så måske de heller ikke har haft tid, for vi har endnu ikke hørt noget. Nu blev Rom ikke bygget på en dag, og vi skal nok nå det, hvis der er en interesse for det. Det er i hvert fald en prioriteret opgave fremover.
Som nævnt i indledningen, er der meget, vi gerne vil nå, så vi må prioritere. Vi skal også være realistiske i vores prioritering og skal passe på, at vi ikke lover eller gaber over for meget i bestræbelserne på både at få indflydelse og også have dialogen. Men vi finder, at de forslag, der er stillet i det fremtidige arbejde er realistiske mål.
Vi har som bestyrelse begrænsede ressourcer, og jeg vil sige mange tak til bestyrelsen for den interesse og det engagement, der er lagt i det arbejde, vi blev valgt til. Ikke altid en lige let opgave, med baggrund i den debat, der har været op til stiftelsen af ledersektionen, og vi er forskellige – sådan skal det også være. Men der er gået til opgaven, og jeg mener at kunne konstatere, at vi har nået de fleste af de mål vi satte os, så det lover godt for fremtiden.
Også tak til jer der mødte frem, for en helt afgørende betydning har det, at der er en vilje i ledergruppen til, at vi får formuleret en ”lederstemme”. Det gør en bestyrelse ikke alene.
Med disse ord sætter jeg beretningen og det fremtidige arbejde til debat.