Københavns kommune, BUF

1.4.2011

Til
Søren Lisberg

Klyngestruktur og besparelser på dagpasningsområdet

Kære Søren og øvrige medlemmer i LFS´ ledersektion.

Jeg vil gerne starte med at beklage, at vi ikke har sendt et skriftligt svar på jeres henvendelse før nu. Det er ikke ensbetydende med, at vi ikke har taget jeres bekymringer til os.
Vi oplever at LFS´ ledersektion har spillet en meget konstruktiv rolle i processen om den nye institutionsstruktur, og jeres tilbagemeldinger har løbende givet os et endnu bedre indtryk af, hvad der rører sig blandt lederne på institutionsområdet.

Jeg er glad for at høre, at I anerkender udvalgets og forvaltningens bestræbelser på at sikre inddragelse og et højt informationsniveau, selvom processernes omfang betyder, at vi nok ikke kan have den udvidede form for dialog, som alle parter ønsker sig.

Vi ved at omstruktureringsprocesser af den størrelsesorden, som vi gennemfører for tiden, skaber utryghed og vi støtter derfor ledelsen på institutionsområdet med bl.a. coaching der, hvor det er nødvendigt.

Forneden gennemgår jeg de konkrete punkter, som I fremfører i jeres henvendelse:

• Fremadrettet, fast aftale om en kommunikationsvej mellem klyngeledelse og det politiske system?
Direktionen planlægger faste møder med henholdsvis skoleledere og klyngeledere for at sikre den direkte dialog.
Der er ikke planer om at etablere faste mødefora mellem politikere og specifikke medarbejdergrupper i Børne- og Ungdomsforvaltningen.
Politikernes dialog foregår i regi af de nye dialogfora og via BUU’s møder med HSU/HAMU.

• Undersøgelse af alle ledernes psykiske arbejdsmiljø, før under og efter omstrukturering?

Det psykiske arbejdsmiljø har generelt vores store opmærksomhed, og vi er bevidst om, at lederne på institutionsområdet er under et særligt pres i omstruktureringsprocessen.
Jeg er overbevist om, at den nye struktur, når den er fuldt etableret, kan bidrage til at forbedre arbejdsmiljøet og fastholde de gode ledere vi har.

Pædagogiske ledere vil fremover i langt højere grad kunne koncentrere sig om det pædagogiske arbejde, hvilket jeg ved mange har savnet. Den administrative ledelse flyttes til klyngelederne, løses mere effektive og vil derfor fylde mindre i enhedernes dagligdag.

Desuden har det fra udvalgets side bl.a. været formålet med at indføre den nye struktur, ny budgetmodel og ny demografimodel, at sikre mere stabilitet og ro på området fremover, hvilket vil have positiv effekt på medarbejdernes arbejdsmiljø.

Der gennemføres løbende trivselsundersøgelser i forvaltningen, og det er i deres dokumentation, at vi må vurdere den konkrete udvikling i psykisk arbejdsmiljø, da det ikke giver mening at skille en enkelt udviklingsfaktor ud og analysere, hvad den isoleret har betydet.

• Støtte til medarbejderne (ledere, souschefer samt overflødige medarbejdere) under implementeringen af klyngestrukturen, en HR-opgave?

HR kontoret i forvaltningen støtter klyngelederne i den igangværende implementeringsproces ved bl.a. tilbud om coaching, således at klyngelederne kan tage hånd om medarbejderne i klyngen.

Fra maj måned sættes der fokus på et udviklingsforløb for klyngelederne der bl.a. skal understøtte, at der etableres velfungerende lederteams i klyngerne bestående af klyngelederen og de pædagogiske ledere.

• Overflytning af administration/opgaver fra enhed til klyngeledelse. Hvordan? Økonomi hertil?

Der arbejdes på højtryk på at stille klyngelederne de administrative redskaber til rådighed, som de skal bruge til at løse de administrative opgaver. Det har været en vanskelig overgangsfase, men nu er vi ved at være i hus på det felt også.

Det er i ledelsesteamet i klyngen, at det skal aftales, hvordan lederen dækker hinandens opgaver ved fravær.

• Kørebog” for overgangsfasen - hvilke opgaver skal løses af hvem, hvordan og hvor længe samt afvikling og udvikling af nye administrative systemer? Økonomi hertil?

Der er i stedet for en en kørebog for overgangsfasen udarbejdet et spørgsmål/svar-dokument på hjemmesiden, hvor vi har sørget for at opdatere løbende med svar på alle de spørgsmål, vi har modtaget, derudover har der været en omfattende information og vejledning via opagaveportalen, nyhedsbreve og klyngeledermøder.

Omstillingsprocesser i den størrelsesorden vil aldrig køre helt gnidningsfrit, men det er min vurdering at vi er nået langt.

Vi behandler i direktionen pt. en Hvidbog for klynger, som vil give vejledning om, hvordan tingene fungerer nu, hvor institutionsstrukturen er etableret.
Hvidbogen udsendes hurtigst muligt og vil herefter være et dynamisk redskab, som opdateres løbende ved behov.

• Etablering af klyngeledere – placering af og tilhørende kontorfaciliteter? Økonomi hertil?
Fordi klyngelederne skal placeres lokalt i klyngen, skal opgaven med at finde en fysisk placering løses lokalt i den enkelte klynge med understøttelse fra området.
Status er, at der udestår at finde en varig placering for 4 klyngeledere.

Der skal ikke nødvendigvis ansættes flere administrative medarbejdere, som konsekvens af klyngestrukturen, men der er blevet gennemført en proces, hvor de eksisterende administrative ressourcer er blevet omfordelt.

Det er heller ikke meningen, at klyngelederne hver især skal købe hardware – opgaven med at sikre, at alle udstyres med det nødvendige hardware er placeret i Ledelsesinformation og Implementering, som arbejder på at finde den mest fordelagtige løsning for forvaltningen som helhed.

• Klyngelederstøtte under etableringsfasen – HR og bisidder-rådgiverfunktionen

Klyngeledernes vigtigste sparringspartner er områdechefen, hvis opgave det er at rådgive deres klyngeledere.
Desuden kan klyngelederne trække på forvaltningens samlede ekspertise ved at henvende sig via serviceindgangen.

Vi er opmærksomme på, at der i nogle klynger, er spændinger, som skal håndteres, og der arbejdes på at favne de pædagogiske ledere bedre i processen, således at rolleafklaringen understøttes bedst muligt.

• Hvilke økonomiske hjælpeforanstaltninger gives til de klynger der starter med store underskud?

Gældsproblematikken er meget relevant, både før og efter indførelse af den nye institutionsstruktur. Som udgangspunkt fortsætter de økonomiske handleplaner, som er indgået på de enkelte enheder.

Det er klyngelederne, som fremover er økonomisk ansvarlig, og derfor skal samarbejde med den øvrige forvaltning om at finde løsninger for de konkrete gældsproblematikker.

Som regel vil gæld være opstået på baggrund af specifikke problematikker i den enkelte enhed, som skal løses lokalt for at skabe en varig løsning, selvom der fremover er tale om én samlet økonomisk bevilling for klyngen, som klyngelederen har ansvaret for at budgetlægge.

• Hvordan forventes den bebudede sommerferielukning ef-fektueret og hvilke økonomiske konsekvenser vil det få for den enkelte enhed?

Besparelsen på sommerferielukning ender ikke som en grønthøster, men udmøntes konkret ved at holde de fleste enheder lukket i to uger.

Der er udarbejdet en vejledning om emnet, som er lagt på opgaveportalen: Vejledning om lukkedage.

LFS og BUPL har, som medarbejdernes repræsentanter, været repræsenteret i referencegruppe.

Jeg ser frem til at forsætte vores konstruktive samarbejde.

Med venlig hilsen

Else Sommer

Se ledersektionens henvendelse til øbenhavns kommune her