Til
Børne- og Ungdomsforvaltningen
Rådhuset
1599 Københavns V.

17. august 2010

Høringssvar vedr. ny institutionsstruktur - udkast til klynger

Landsforeningen for Socialpædagogers (LFS) almen ledersektionsbestyrelse ønsker gennem dette høringssvar at kommentere BUF's udkast til "Ny institutionsstruktur - udkast til klynger

Såfremt Børne- og Ungdomsudvalget og Borgerrepræsentationen i København beslutter "klyngeledelse" bliver der tale om en radikal organisatorisk forandring i institutions- og ledelsesstrukturen i de kommunale institutioner.

Forandringsprocessen kommer til at gribe ind i en institutionskultur der igennem rigtig mange år har været præget af høj grad af decentralisering, selvforvaltning og pædagogisk og ledelsesmæssig autonomi. En institutionsstruktur og kultur der har bygget på samarbejdet mellem personale, institutionsleder og forældrebestyrelse, - og som har været udviklet og forankret i engagementet i institutionens pædagogiske grundlag, særkende og grad af forskellighed i forhold til Københavns Kommunes mangfoldige dagtilbud.

LFS almen ledersektionsbestyrelse ønsker at fastholde nærhed, kontinuitet og tryghed som bærende principper i det daglige pædagogiske arbejde i den enkelte institution fordi udfoldelsen af disse principper giver mening og skaber trivsel og udvikling for den enkelte medarbejder og leder.

Hvis man indfører ”klyngeledelse” er det vigtigt at skabe aggregeret ledelsesinformation direkte fra klyngeleder-niveau til det politiske niveau uden kontraktliggørelse - og uden oplevelsen af det forvaltningsmæssige filter og kontrol. LFS almen ledersektionsbestyrelse ser klyngelederne som bindeleddet mellem den økonomiske og politiske kommunikation top-down - og den pædagogiske kommunikation bottom-up.

De kommunale institutionsledere har gennem flere år udtalt ønsket om at kunne påvirke det politiske system gennem direkte dialog med politikerne. Klyngeledelsesstrukturen kan være katalysator for denne direkte dialog. Klyngeledelse betyder indplacering af endnu et ledelseslag i det vertikale ledelseshierarki. Dette ekstra klyngeledelseslag giver mulighed for at overskride de nuværende bureaukratiske ledelses- og kommunikationshierarkier i Børne- og Ungdomsforvaltningen, og kan medvirke til at styrke bottom-up processer såfremt der f.eks. 2-4 gange årligt gennemføres dialogmøder mellem klyngeledere og Børne- og Ungdomsudvalget.

En fundamental forudsætning for at en så stor forandringsproces kan løses, er en prioritering og styrkelse af forvaltningens sociale kapital. Nøglebegreberne samarbejde, respekt og tillid skal være ledetråde i udviklingen af klyngeinstitutionerne. Som professor Tage Søndergård skriver, så vil forandringsprocesser blive mødt med modstand og mistillid hvis ikke der er en gensidig tillid og respekt i organisationen og samarbejde i forandringsprocesserne.
Det gælder både på det horisontale plan i institutionerne, men ikke mindst på det vertikale plan og her viser leder-APV'en desværre et stort underskud. Der påhviler derfor forvaltningen et stort medansvar for at få rettet op på den sociale kapital og sikre ledernes medinddragelse og medindflydelse i forandringsprocessen.

Som der fremgår af Scharlingrapporten fra 2008 og leder-APV'en fra 2009, så er ledernes psykiske arbejdsmiljø under et voldsomt pres.
Når der skal rettes op på ledernes og medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø, bliver det derfor nødvendigt at skabe bedre vilkår for varetagelsen af ledelsesopgaven i de forskellige ledelsesniveauer. Det gælder både i forhold til tid og kompetence til ledelsesopgaverne samt faglig og personlig udvikling.

Ledernes faglige kvalifikationer og personlige udvikling skal vedligeholdes og udbygges gennem kompetence- og udviklingsforløb, således at kvalifikationer og kompetencer matcher de nye ledelsesroller og ledelseskrav. Der skal med andre ord sættes fokus på rammevilkår og snitflader i forhold til den administrative, strategiske-, pædagogiske og personaleledelsesopgave. Der skal udvikles et forum for samarbejde, sparring og pædagogisk udvikling i klyngeinstitutionen.

Ledere og medarbejdere står overfor en stor udfordring i forbindelse med den radikale organisationsforandring,. Ledernes særlige rolle i forhold til at være dynamo for udviklingen kan blive svær at håndtere samtidig med deres egen ledelsesrolle i "klyngen" skal defineres og redefineres.

For at kunne støtte lederne i denne forandringsproces forventer LFS ledersektionsbestyrelse at BUF's politikere og forvaltning prioriterer og sikrer et godt psykisk arbejdsmiljø for de kommunale institutionsledere.

Forvaltningen og områdelederne skal denne gang tage ejerskab med det samme, hvis der bliver truffet beslutning om klyngeledelse

LFS ledersektion anbefaler at der investeres i en langtidsholdbar og god ledelsesstruktur ved;

• at der sikres opfølgning på leder-APV
• at der foretages en arbejdsmiljøvurdering af hvilke risici der skal sættes fokus på: inden, under og efter klyngen er etableret
• at arbejdsmiljøprocessen supportes af forvaltningen
• at klyngeledelsen oplever forvaltningens støtte og vejledning i implementeringen af den nye ledelsesstruktur og forandringsprocessen
• at der sikres den nødvendige tid til mødevirksomhed i forandringsprocessen
• at der er udarbejdet en tydelig og systematisk kommunikations- og inddragelsesplan for forandringsprocessen
• at institutionerne sikres god mulighed for at forankre og konsolidere den nye organisations-, ledelses - og samarbejdsstruktur i klyngen
• at fokus i forandringsprocessen bliver på klyngens behov frem for evt. implementering af nye centrale krav og projekter, herunder udviklingskontrakter
• at ledernes faglige kvalifikationer og personlige udvikling vedligeholdes og udbygges gennem kompetence- og udviklingsforløb, således at kvalifikationer og kompetencer matcher de nye ledelsesroller og ledelseskrav
• at der gennemføres regelmæssige udviklingssamtaler og planlægning af ledernes efteruddannelse
• at der sikres en mødestruktur med respekt for bottom-up processer, - og hvor der bl.a. sikres et mødefora for 2 - 4 årlige møder mellem klyngeledere og Børne- og Ungdomsudvalget (det politiske system)
• at samarbejdet i klyngeledelsen er dybt forankret i de lovpligtige pædagogiske læreplaner for 0-6 års området og i det pædagogiske arbejde for resten.

Selvom ovenstående er meget vigtige faktorer for de fremtidige klyngeledelser kan det ikke undgås at økonomien spiller en stor rolle for klyngernes succes.

Hvilke økonomiske konsekvenser starter de nye klynger op med?

Der er endnu ikke fastlagt retningslinjer omkring overførelse af over- og underskud.
Der er sat en gældsaneringsordning i gang, hvor den enkelte institution kan modtage det samme beløb som de selv er i stand til at spare på deres underskud dette år.
Men der vil selvfølgelig være ”klynger” som starter op med et underskud ud over de kommende besparelser, hvilket er problematisk.

Besparelsen på de 80 millioner, som i det udsendte materiale går under betegnelse ”klyngebesparelse” udgør ca. 2 % af det samlede budget, men børnesammensætningen i klyngen har en betydning for beløbets størrelse pga. besparelsen på pladsprisen.

Det fremgår ikke, i det udsendte materiale, hvad besparelsen på opsigelse af souscheferne i de enkelte institutioner betyder, men udregningen skulle være at souschefens løn forsvinder og at institutionen i stedet bliver tildelt en 32 timers pædagog på gennemsnitslønnen.

Klyngelederens løn skal ligeledes finansieres af klyngens budget.

LFS ledersektion anbefaler;

• at den omfattende besparelse bliver ligeligt fordelt mellem de kommunale, de selvejende, KKFO´er samt de ”rene” klubber.
• at den nye budgetmodel hurtigst muligt bliver offentliggjort så den reelle besparelse og konsekvenser kan udregnes i den enkelte klynge.
• at Børne- og ungdomsudvalget påtager sig det ansvar besparelsen betyder for den daglige pædagogiske praksis. Det er ikke ”kun” 80 millioner kroner der skal spares men yderligere ca. 200 millioner.

Det kommer naturligvis til at gå ud over børnene!

På vegne af LFS almen ledersektionsbestyrelse