NOTAT

12-09-2007
Sagsnr.
2006-4406

Dokumentnr.
2007-295676

Formål med forandringsproces på bo- og dagtilbudene i SOF

Socialforvaltningens arbejdspladser skal være attraktive for brugere og for medarbejdere. I 2007 og frem sættes fokus på bo- og dagtilbudsområdet i SOF med tiltag, der kan bidrage til målsætningerne om velfungerende og attraktive arbejdspladser, hvor kvaliteten er i top og hvor medarbejderne trives og udvikles.

Socialforvaltningen står - som den øvrige offentlige sektor - over for mange store udfordringer og nye muligheder. Der er brug for en fortsat udvikling og tilpasning af den service og de tilbud vi leverer, men der er også behov for at vi stopper op, kigger organisationen efter i sømmene og vurderer om der er noget, der kan gøres anderledes og bedre.

Indikatorer som højt sygefravær, stor personaleomsætning og et voksende rekrutteringsproblem appellerer til både opmærksomhed og forbedring. Her står forvaltningen og lederne på bo- og dagtilbudene overfor krævende og store udfordringer med at sikre attraktive arbejdspladser og rekruttere nye medarbejdere.

Vi skal fremtidssikre den faglige front; det stiller krav. Vi skal hele tiden blive bedre til at fokusere og aflæse de behov, brugerne har. Vi skal udvise stor fleksibilitet og kreativitet, ved kontinuerligt at målrette tilbudene til brugernes behov. Og vi skal opfange signaler, ønsker og behov hos brugerne, selvom de ikke altid udtrykkes klart og åbent. Usammenhængende eller overlappende tilbud er undtagelsen. Ansvar og kompetence er synligt og klart, ingen må være i tvivl om, hvad de kan og skal.

Bo- og dagtilbudenes skal være kendetegnet ved stærke faglige miljøer med mange faglige handlemuligheder og med den rette faglighed til stede. En faglighed som medarbejderne kan være stolte af og brugerne tilfredse med.

Medarbejderne skal derfor opleve at de altid er fagligt klædt på og at de besidder de rette kompetencer, værktøjer og teknikker, så de er i stand til at håndtere de daglige udfordringer, de møder i hverdagen. Fokus på kompetenceudvikling og faglig udvikling skal bidrage til at medarbejderne føler sig værdsatte, når deres faglighed prioriteres højt.

Medarbejderne leverer bedre service, hvis de oplever en faglig kompetent og nærværende ledelse. Mange ledere på bo- og dagtilbudene giver udtryk for at der er for lidt tid til denne primære ledelsesopgave på grund af mange praktiske, administrative og kontrolrelaterede opgaver. Overflødige regler og procedurer skal fjernes og ledelsesstrukturen skal indrettes, så der skabes bedre forudsætninger og tid til den daglige konkrete ledelsesopgave.

Direktionen ønsker at sikre et bedre grundlag for at tilpasse og udvikle bo- og dagtilbudsområdet i Socialforvaltningen og har besluttet at sætte gang i en omstillingsproces, som, hvis den vedtages, inkluderer ændringer i både organisation og ledelsesstruktur.

Der findes ingen idealmodel, når det handler om nye organiseringsformer. Alle måder at organisere sig på har såvel styrker som svagheder og forskellige organisationsformer tilgodeser forskellige hensyn. Hensynet til brugerrettethed, effektiv drift og en styrket faglig ledelse er ledetrådene i den rammemodel, som direktionen nu fremlægger til videre drøftelse og konkretisering.

Følgende overordnede målsætninger vil være arbejdsgrundlaget for de drøftelser og tiltag, der læggers op til i den kommende omstillingsproces:

1. Brugeren skal kunne mærke, at han / hun er enestående, fordi der arbejdes ud fra individuelt tilrettelagte forløb, hvor brugerens selvbestemmelse er i fokus. Indsatsen er specialiseret, samtidig med at helhed og sammenhæng er i fokus.
2. Effektivitet og kvalitet går hånd i hånd. Faglige miljøer og faglige netværk er vigtige redskaber. Styringsmodellen består af mål, rammer og resultater, der løbende evalueres.
3. Kommunens vedtagne værdier - ligeværdighed, dialog, tillid respekt - er en del af hverdagen og skal give mening for både brugere og medarbejdere i den samlede organisation.
4. Medarbejdernes engagement skal udvikles og matches af god ledelse og løbende kompetenceudvikling, - god og nærværende ledelse på alle niveauer er et must.
5. Læringskultur og samarbejde på tværs sikrer at vi hele tiden udvikler os og skaber nye og bedre løsninger. Medarbejdere og ledere vælger os frem for andre kommuner, fordi vi har de brede skuldre med den høje faglighed.

Basismodel for organisering
Den nye organisation tager afsæt i en centermodel, hvor bo- og dagtilbudene på hvert MR- område opretter et antal centre, som ledes af en centerchef. Centrene etableres på de større botilbud og centerchefen udvælges blandt de nuværende ledere. Centrene omfatter et ikke nærmere fastsat antal bo-og dagtilbud, hver med en eller flere afdelingsledere, der refererer til centerchefen.
Centerchefen er leder af de tilbud, der er knyttet til centret og har dermed ansvar for økonomi, dokumentation, den faglige kvalitet og ledelsen af personalet for de bo- eller dagtilbud, der indgår i centerområdet.

Afdelingslederne på de enkelte bo-tilbud er leder af den daglige drift, medarbejderne og udviklingen af den faglige kvalitet. Afdelingslederne har et særligt fokus på det brugerrettede, kompetenceudvikling og medarbejdertrivsel.

De administrative opgaver samles i en driftsstab i centerregi med det formål at aflaste og skabe plads til en styrket faglighed ude i bo- eller dagtilbudet, der hvor brugeren møder medarbejderne.

Centermodellens samling i større enheder giver tilbudene bedre mulighed for at prioritere økonomi og faglige udviklingsressourcer i et bredere perspektiv end det i dag er muligt i en lille enhed. Med modellen lægges dermed op til større økonomiske frihedsgrader inden for centerrammen. Det faglige og metodiske udviklingsansvar bliver sammen med det brugerrettede fokus og økonomiansvaret centrenes kernefunktioner.

I opbygning af centrene indgår en særlig opmærksomhed på at undgå overflødige procedurer, regler og bureaukrati.

MR-kontorerne har fortsat mål- og rammeansvaret på det økonomiske, faglige og styringsmæssige område. MR-kontorerne udformer policysanalyser og sektorstrategier og har det overordnede planlægningsansvar og MR-cheferne indgår kontrakter med centercheferne på strategiske og driftsmæssige områder. MR-chefen har dermed et vigtigt overordnet ledelsesansvar. Dette ansvar kommer konkret til udtryk ved at strategier og initiativer tilrettelægges og implementeres med en tilstrækkelig og kvalificeret ledelsessupport til centercheferne.

Der vil i processen være behov for en yderligere konkretisering af snitfladerne mellem MR-kontorerne og de nye centre, ligesom snitfladen mellem centrene og de enkelte bo-og dagtilbud skal beskrives mere konkret.

Hvis den nye organisationsforandring skal blive en succes er det vigtigt at både planlægning og opbygning bliver et fælles anliggende for alle og dermed et resultat af en åben og kvalificeret dialogproces, hvor alle aspekter af de valg, der skal træffes, bliver inddraget.

Den skitserede basismodel forudsættes derfor realiseret inden for en ramme, som tilgodeser de forskellige hensyn og behov, der er på de fire MR-områder. I den videre proces inddrages både ledere, medarbejdere og medarbejderorganisationerne i at udforme rammer og den konkrete organisering på områderne.