Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
NOTAT
04.02.2008
Sagsnr.
2007-98644
Dokumentnr.
2008-36623
Sagsbehandler
Thomas Lund
Bilag 1
Arbejdsgruppens konklusioner
En enig arbejdsgruppe
Dette notat markerer den foreløbige afslutning på arbejdsgruppens arbejde. Bag notatet står en enig arbejdsgruppe. Enigheden skal tages med enkelte mindre forbehold. Organisationerne forbeholder sig således ret til at gå i en åben dialog med medlemmerne om notatet. De selvejendes repræsentant og lederne gør opmærksom på, at forslagene til finansiering skal ses i forlængelse af vilkåret om at skulle ske inden for områdets nuværende ramme.
Når forbeholdene er taget, kan arbejdsgruppen erklære sig enige om resultatet og se tilbage på en konstruktiv proces, hvor der er taget højde for alle holdninger, deltagerne har repræsenteret.
Centerdannelsen handler i første omgang om ledelse
Arbejdsgruppen har gentagne gange mødt spørgsmålet: Hvorfor skal der ændres? Vores centrale ?fordi? er, at brugerne er tjent med, at vi tænker institutionernes tilbud i helheder. Det gælder sammenhængen mellem ydelser og økonomi, udvikling af områderne og differentiering i tilbudene. En centerdannelse med en centerleder ?i marken? vil - i disse henseender - være en styrke. Det ligger også arbejdsgruppen på sinde, at centrene skal styrke den faglige udvikling af området og rekrutteringen til området, ved at sikre attraktive arbejdspladser for medarbejdere og ledere. En styrkelse af institutionsområdet som helhed ? i forhold til politikere og eksterne samarbejdsparter ? mener vi også vil være en konsekvens af centerdannelsen.
Arbejdsgruppen vil understrege, at ændringerne hovedsageligt sker i forhold til ledelse og i et vist omfang i forhold til administrative medarbejdere. De administrative medarbejdere skal arbejde tættere sammen, og nogle vil skulle rykke tættere på centerlederen. Umiddelbart vil centerdannelsen ikke medføre brugerflytninger. For medarbejdernes vedkommende er det kun enkelte medarbejdere, som skal skifte arbejdsplads i forlængelse af den ændrede ledelsesstruktur. Ændringerne bliver selvfølgelig præciseret under de enkelte centre. Målet er, at den mest omfattende betydning for medarbejderne bliver en mere nærværende, faglig ledelse i hverdagen.
I forhold til ledelse er ændringerne mere omfattende. Der sker forskydninger i kompetencer med betydning for souschefer, forstandere / ledere og de kommende centerledere. Desuden har de selvejende institutioner oplevet, at deres integritet og kompetence er truet. Bestyrelserne for de selvejende institutioner har i den foreløbige proces indgivet 10 høringssvar herunder et fælles svar. I høringssvarene rejses en lang række problematikker, som bliver inddraget i arbejdsgruppens konklusioner.
I det følgende gennemgås dels en generel centermodel og dels det pragmatiske resultat i de seks centre. I den pragmatiske udformning er der taget hensyn til de forskellige interessenter. Samtidig har vi dog villet fastholde målene med centrene gennem nogle minimumskrav til centerledelsens kompetence og karakter.
Resultatet er, at centerledelsen består af en centerleder og i forskelligt omfang en administrativ stab, og et centerledelsesforum bestående af centerlederen og de lokale ledere i centret. Det er arbejdsgruppens vurdering, at det er en god begyndelse, og at centerledelserne kan øge deres betydning og fylde over tid, forudsat de viser deres værdi.
D. 4.2. 2008
Arbejdsgruppen på MR - Misbrug og Boligs institutionsområde
Henning Christiansen, LFS
Linda Svendsen, HK
Ole Larsen, SL
Jørgen Marthedal, Institutionen Netværket
Mogens Jespersen, Institutionen Klostermosegård
Robert Olsen, Institutionen Mændenes Hjem
Bo Møller Nielsen, Institutionen Aktivitetscentret
Birgitte Nystrup Lundgren, Mål- og rammekontor for misbrug og bolig
Thomas Lund, Mål- og rammekontor for misbrug og bolig
Tina Wils, Mål- og rammekontor for misbrug og bolig
Centrene
6 centre
Arbejdsgruppen nåede på et tidligt tidspunkt frem til en opdeling af institutionerne på 6 centre. Opdelingen er sket efter hensyn til målgrupper og faglighed. De seks centre er:
Der er en detaljeret oversigt over centrene med tilknyttede institutioner senere i dette bilag.
Der er fra ingen sider sat væsentlige spørgsmål ved denne opdeling, som tilsyneladende giver mening for alle parter.
Budgetmæssigt ligger centrene på mellem 32 og 62 mio., hvilket fremgår af gennemgangen af de enkelte centre til sidst i notatet. Antallet af årsværk varierer fra 37 ? 127, hvor de ?små? centre har supplerende opgaver i forhold til eksterne leverandører.
Formålet med centret
Formålet med centrene er at tænke helhed omkring målgrupper og ydelser på tværs af institutioner. Det betyder:
· Sikre differentierede tilbud, så der ikke er brugere, som falder ?mellem stolene? eller bliver udstødt.
· Sikre den mest hensigtsmæssige fordeling af ressourcer i forhold til brugernes behov og de mulige ydelser (herunder overordnede retningslinier for visitation).
· Have overblik over området for at bidrage til udviklingen af området og varetage interesser for området i forhold til centralforvaltning og eksterne samarbejdspartnere.
· I det omfang opgaver ? herunder administrative - kan løses mere rationelt i fællesskab, skal der tilknyttes en stab.
Center og centerledelse
Et center består af en række institutioner. Det er kommunale institutioner, selvejende institutioner og institutioner med samarbejdsaftaler. De enkelte institutioner har en udstrakt grad af autonomi, blandt andet i form af selvstændigt budget og personaleansvar.
De tværgående opgaver i centret varetages af en centerledelse. Centerledelsen er sammensat af centerlederen og institutionsledere (fremover kaldt lokale ledere) fra de kommunale og de selvejende institutioner. Ledere af institutioner med samarbejdsaftaler skal som minimum orienteres og bidrage med viden.
I nogle centre råder centerlederen over en stab af administrative medarbejdere og eventuelt også specialister. Centerleder og stab løser opgaver på tværs af centrets institutioner.
Centerlederen er geografisk placeret på en institution og kommunalt ansat (der har været forhandlinger med de selvejende om partnerskabsløsninger, men de er ikke blevet til noget).
Centerlederen har ikke en fast stedfortræder, men kan lave aftaler med en af de lokale ledere om at løfte specifikke opgaver ved fravær.
Personalekontoret har vurderet, at centerlederne skal ansættes ud fra stillingsopslag.
I forhold til ledelseslaget i de lokale institutioner, foreslås det, at der fremover ikke ansættes souschefer, men alene (faglige) afdelingsledere i kommunale institutioner, hvor størrelse og/eller speciale kræver det. Det foreslås ligeledes, at de selvejende institutioner fratrækkes merudgift til souscheflønninger, men at institutionerne selv vurderer, hvordan den interne organisering skal være.
Relationen mellem center og institution
For at forfølge centrets formål må centerledelsen have mulighed for at allokere ressourcer mellem de enkelte institutioner i centret. Det mest tydelige eksempel er ved tomme pladser på én institution, mens der er overbelægning et andet sted. Men også udvikling af området, politiske ønsker eller sparekrav kan gøre det nødvendigt at allokere ressourcer på tværs af institutionerne.
På den anden side er det vigtigt for den enkelte institution, at der er en høj grad af forudsigelighed i forhold til budget og medarbejdere. En oplevelse af vilkårlighed vil opstå, hvis medarbejdere eller budget kan forsvinde fra dag til dag.
Flere bestyrelser for de selvejende institutioner har endvidere gjort stærke indvendinger mod en centerleders muligheder for at allokere ressourcer og medarbejdere. Det tolkes som et indgreb i organisationernes integritet og kompetence.
I det følgende skal redegøres nærmere for kompetenceforhold og arbejdsgruppens konklusion indenfor relevante områder.
Arbejdsgruppens konklusion i forhold til økonomi
Arbejdsgruppen er nået frem til, at centerlederen skal have det overordnede ansvar for centrets samlede økonomi, for at det giver mening at tale om centre og centerleder. Det indebærer, at økonomiske udfordringer på de enkelte institutioner i centret forudsættes løst i fællesskab, hvor centerlederen har det endelige ansvar. MR-kontoret melder et overordnet rammebudget ud til centret og melder delbudgetter ud til de enkelte institutioner. Det giver den fornødne sikkerhed i hverdagen for institutionerne.
I forhold til de selvejende institutioner skal allokeringer ske inden for rammen af genforhandlede driftsoverenskomster. Arbejdsgruppen mener i øvrigt ikke, at der er principielle forskelle fra kommunens aktuelle muligheder for at gribe ind overfor de selvejende institutioner i forhold til overordnede økonomiske vilkår. Forskellen er, at det er en centerleder, som er ?i marken? og er tættere på institutionerne.
Med disse justeringer vurderer arbejdsgruppen at have taget hensyn til bestyrelsernes tilkendegivelser.
Kompetence i forhold til medarbejdere
Arbejdsgruppen har diskuteret centerledelsens mulighed for at flytte medarbejdere mellem de forskellige institutioner. Spørgsmålet knytter sig til om man er ansat i centret eller i institutionen. Et spørgsmål som ikke er afklaret i arbejdsgruppen, men som afklares centralt i forvaltningen. Arbejdsgruppen har dog haft diskussioner om emnet:
· De faglige organisationer har påpeget, at det er et meget følsomt område for medarbejdere.
· De selvejende organisationer har påpeget, at der er væsensforskellige kulturer i institutionerne, og at deres medarbejdere ofte har søgt arbejdet ud fra netop disse kulturer. (Retfærdigvis skal det siges, at det samme kan gøre sig gældende for kommunale institutioner).
Arbejdsgruppen har - ud fra ovenstående - konkluderet, at det som hovedregel ikke er hensigtsmæssigt med flytning af medarbejdere mellem institutionerne. Det er dog muligt, at medarbejdere skifter arbejdsplads inden for centret, når
· Flytning af medarbejdere sker inden for de gældende regler om kommunal ansættelse
· Flytning sker efter aftale med medarbejder og evt. faglig organisation
Arbejdsgruppens konklusion
Arbejdsgruppen finder efter en samlet vurdering, at udgangspunktet skal være, at man forbliver ansat i sin nuværende institution, medmindre man enten ansættes som centerleder eller følger sine opgaver og fremover skal arbejde i centrets administration. Dette vil dog berøre et absolut minimum af de nuværende ansatte. Organisering af administrationen skal drøftes i de kommende centerledelser.
Arbejdsgruppen har herudover drøftet en model, hvor hver institution frigiver ressourcer til et "flyverkorps". Det giver mulighed for ansættelse af medarbejdere, der kan sættes ind, hvor der af forskellige årsager er behov for særlige ressourcer og udvikling. At være medarbejder i et flyverkorps kan ses som en periode af arbejdslivet med afvekslende og kompetenceudviklende opgaver.
Kompetence i forhold til lokale ledere
Centerledelse og centerleder kan kun træffe afgørelse om forhold, som ligger i forlængelse af de først nævnte overordnede opgaver (afsnittet ?Formål med centret?) og ikke i forhold vedrørende den daglige drift, justering og udvikling. Den lokale leder har kompetence i forhold til lokalt budget og lokalt personale.
I forhold til de selvejende institutioner kræver det, at driftsoverenskomsterne bliver genforhandlet med bestyrelserne. Her skal det fremgå, at lederne af de selvejende institutioner er forpligtet til at indgå i centerledelsen. Det betyder, at de skal bidrage med faglige vurderinger og information. Det vil også sige, at de skal vedgå sig de beslutninger, der tages af centerledelsen i forlængelse af de overordnede målsætninger for centret.
Det er Mål- og rammekontoret for misbrug og bolig, der genforhandler og indgår driftsoverenskomsterne med de selvejende institutioners bestyrelser i forbindelse med implementering af centrene.
Faglige mål og budgetter forhandles årligt mellem MR-Misbrug og centerledelsen.
Bestyrelserne for de selvejende institutioner var meget kritiske overfor det oprindelige forslag om at skulle afgive kompetence til en centerleder.
I et høringssvar er det foreslået, at man i stedet for en centerleder har en koordinatorrolle, som eksempelvis går på skift mellem lederne. Arbejdsgruppen vurderer ikke, at en koordinator vil have mulighed for opnå den kontinuitet og kompetence, som det forudsættes, for at arbejde med de fastsatte formål.
Arbejdsgruppen konklusion
Arbejdsgruppen anerkender uenigheden, men gør opmærksom på, at der formelt ikke er noget nyt i, at kommunen har indflydelse på de overordnede mål for de selvejende institutioner med driftsoverenskomst. De selvejende institutioner har allerede i dag via indgåede driftsoverenskomster en forpligtelse til at leve op til de mål, der fastsættes af politikerne i Københavns Kommune.
Arbejdsgruppen vil også gerne påpege styrken i at tænke centerledelse med de muligheder for sparring og faglig
udvikling det giver for de lokale ledere. Arbejdsgruppen vil også påpege, at det ikke er centerledelsens opgave at gå ind og præge kulturen på institutionerne eller i forhold til organisationerne. Den enkelte institutions særpræg og kultur forudsættes hermed at kunne bevares.
Centerstab og organisering
Administration
Arbejdsgruppen har nøje diskuteret potentialet i at samle administrative opgaver i en stab under centerlederen. Der er forskellige perspektiver:
· Centralforvaltningen kan med en centralisering se umiddelbare fordele i forhold til indberetninger og regnskabsaflæggelse.
· Repræsentanten for de administrative medarbejdere kan se en fare i at trække administrative medarbejdere ud af institutioner, som de har et tilhørsforhold til. Specialisering af administrative opgaver kan også være et farvel til bredere opgaver, bl.a. i relation til brugere.
· Mange ledere af institutionerne gør opmærksom på, at uanset man samler de administrative opgaver, vil der fortsat være en række registrerings- og bogholder opgaver i institutionen.
· Mange ledere ser på samme tid en samling af (visse) administrative opgaver som en rationel løsning.
· Mange af bestyrelserne for de selvejende institutioner er skarpe modstandere af en centralisering af de administrative opgaver - herunder at skulle indgå i kommunens registreringssystemer.
Arbejdsgruppens konklusion
Arbejdsgruppens konklusion er, at administrationsfællesskaber ikke kan indføres per dekret, men kræver lokale løsninger og inddragelse af administrative medarbejdere og ledere.
Arbejdsgruppen foreslår, at der i første omgang ansættes centerledere. Herefter vurderes det individuelt fra center til center, hvad det er hensigtsmæssigt at centralisere. I vurderingen skal de administrative medarbejdere og de lokale ledere og bestyrelser inddrages.
Centerstab: Specialistopgaver og udviklingsmedarbejdere
Nogle centre kan umiddelbart høste fordel i at udvide centrets stab med specialister. Det kan være specialister som psykologer eller socialrådgivere. Centrets institutioner vil kunne gøre brug af specialisternes kompetencer efter behov.
Som tidligere nævnt kan vil det også være muligt at oprette et "flyverkorps" med medarbejdere, der kan sættes ind, hvor presset er størst eller hvor der skal startes nye opgaver op.
Arbejdsgruppens konklusion
Arbejdsgruppen er enig i det formålstjenstlig i at forskellige specialistkompetencer tilknyttes centrene, men behovet bør diskuteres i de enkelte centerledelser.
Centret og organisering
Det er uafklaret, hvilken rolle centret har i forhold til forhandling af løn og medarbejderorganisering. Skal der ske en central lønforhandling med centerlederen? Skal der være et ASU på tværs af institutionerne i de store centre?
Arbejdsgruppens konklusion
Arbejdsgruppen ser mening i, at centerledelsen har en rolle at spille i lønforhandlingerne og at der er et ASU, der matcher centerledelsen. Arbejdsgruppen finder dog, at dette skal afklares centralt for alle centrene. Arbejdsgruppen anbefaler derfor, at der sker en central forhandling herom og at der bør indgås aftale om, at der i centrene nedsættes ASU´er og i de lokale institutioner LSU´er.
Finansiering
Finansiering af drift
Den nye ledelsesstruktur er ikke en spareøvelse, men der tilføres heller ikke nye midler til området. Pengene til centerledelsen skal findes inden for den eksisterende ramme.
En idealmodel for finansiering af centerledelsen vil være at fastsætte en procentsats af centrenes budget til centerledelsen og stabens løsning af tværgående opgaver.
Arbejdsgruppens konklusion
I første omgang lægger arbejdsgruppen op til individuelle og pragmatiske løsninger på finansieringen, hvor det i nogle centre er fornuftigt at argumentere for afgivelse af budget ud fra en procentsats.
I løsningsforslagene har arbejdsgruppen blandt andet lyttet til bestyrelsernes høringssvar. Her er fremsat bekymringer for nedskæringer på det pædagogiske område.
Se i øvrigt forslagene til finansiering for de enkelte centre, senere i dette bilag.
Etableringsomkostninger
Der vil ? minimum - være omkostninger ved oprettelsen af centerledelser i form af stillingsopslag og arbejdsplads indretning. Disse midler er endnu ikke fundet.
Arbejdsgruppens konklusion
MR-kontoret vil gå videre med arbejdet, når strukturen er vedtaget og MR-kontorerne skal planlægge implementeringen.
Implementering og de enkelte centre
Implementering
Alene det at tale om centerstrukturen har sat centerprocesser i gang. Det gælder nogle af de kommunale centre, hvor institutionslederne allerede nu lægger mange kræfter i at tænke arbejdet ind i de nye rammer. Center for misbrugsbehandling, center for opsøgende arbejde og Center for specialinstitutioner vil således være lette at detailplanlægge, så snart der er ansat en centerleder.
Af hensyn til budgetlægning er det fordelagtigt at vente med den endelige implementering til 01.01.09, men indholdsmæssigt og organisatorisk vil de tre centre (kunne) gå hurtigere i gang.
De selvejende institutioner har vist stor vilje til at drøfte fordele og ulemper ved en kommende centerstruktur, som det også fremgår af dette bilag. MR-misbrug har løbende i processen drøftet forskellige forslag til organisering med organisationer bag og bestyrelserne i de selvejende institutioner. Da der er behov for direkte forhandlinger mellem MR-misbrug og de selvejende institutioner vil implementering af centre hvori der indgår selvejende institutioner sandsynligvis strække sig over lidt længere tid.
For alle centres vedkommende, vil det være hensigtsmæssigt at få ansat centerlederne hurtigst muligt, så de kan gå ind og tage ansvar og være med til udformningen af den arbejdsplads, de skal lede.
Arbejdsgruppens konklusion
Arbejdsgruppen har stor respekt for de selvejende institutioners bekymring for den nye centerstruktur. Samtidig anerkender arbejdsgruppen de selvejende institutioners betydning for udviklingen og dynamikken på hjemløse- og misbrugsområdet. Derfor tilslutter arbejdsgruppen sig også de forestående forhandlinger mellem MR-misbrug og de selvejende institutioners bestyrelser.