Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
LFSs øverste myndighed, repræsentantskabet, mødes 1.-3. december 2006.
Her er den skriftlige beretning til repræsentantskabsmødet:
BERETNING/FREMTIDIGT ARBEJDE FOR LFS – ARBEJDSPLADSEN I UDVIKLING
Hovedoverskriften for dette års beretning/fremtidigt arbejde er »Arbejdspladsen i udvikling«. Udviklingen af den enkelte arbejdsplads eller det enkelte område foregår dog ikke alene på egne præmisser, men i en kontekst hvor rammerne og betingelserne for udvikling ofte er sat af andre, enten lokale eller centrale beslutningstagere.
Beslutningstagerne erigen underlagt/inspireret af/påvirket af både na-tionale og internationaleudviklingstendenser, ogdermed er LFS som fagforening nødt til at kunne favne både det, der rører sig på den enkelte arbejdsplads, men også forholde sig til de forskellige udviklingstendenser vi ser og deres mulige indvirkning på vores arbejdspladser og fagområder.
Når vi i de tidligere år har skullet sætte udviklingen indenfor egne områder ind i en større sammenhæng, har vi oftest omtalt den som »moderniseringen af den offentlige sektor«.
Udviklingen i den offentlige sektor herhjemme har især været præget af to tendenser: På den ene side ønsket om at øge markedsgørelsen af sektoren og på den anden side stadigt nye styringsredskaber.
Den udvikling vi har set, og som stadig er i gang, kaldes i international sammenhæng »New Public Management«, og har i høj grad påvirket den offentlige sektor i Danmark. Indførelsen af markedsprincipper i form af udlicitering, frit valg, taxameterstyring mv. samt organisations- og ledelsesformer fra den private sektor har betydet afgørende ændringer af offentlige organisationer.
Det har betydet, at de offentlige institutioner har befundet sig i et morads af – ofte modstridende – forandringer. På den ene side en decentralisering og øget selvstyre lokalt – og på den anden en ny centralisering, ofte i form af målstyringsværktøjer og resultatkrav.
Kvalitetskrav til procedurer, centrale modeller og centrale rammer og principper.
Lige nu synes udviklingen herhjemme således på den ene side at være båret af en blind overførsel fra det private og dermed en markedsgørelse (virksomhedsgørelse og konkurrence), men på den anden side følges den op af centrale standarder og kvalitetskrav.
Der er altså ikke tale om egentlig markedsgørelse med privatisering som logisk følge heraf, men snarere et miks af ingredienser fra det private arbejdsmarked i kombination med stadig flere politiske beslutninger om mål og rammer for de enkelte tilbud/ydelser.
Udviklingen har stor betydning for den måde ledelse udfoldes på, og dette har igen afgørende betydning for de ansattes arbejdsliv og arbejdsvilkår, for den service borgerne modtager, og i det hele taget for effektiviteten i den offentlige sektor.
Med kommunalreformen og den nuværende udvikling i styringen af den offentlige sektor, synes denne at være på vej ind i et nyt opbrud. Kommunalreformen har således karakter af en samtidig virksomhedsgørelse og politisk centralisering.
På topledelsesplan skaber dette da også nye diskussioner.
Mens Kommunernes Landsforening hidtil i stigende grad har overtaget Finansministeriets retorik og logik – mere management og mere styring – har en række offentlige topledere sat Public Governance på dagsordenen.
Den ensidige management og styring dækker nemlig ikke behovene for fokus på værdier, på kravene om etik i forbindelse med både stillingtagen og handling, den større fokus på demokrati og mulighed for demokratisk deltagelseog kontrol og så endelig behovet for større fokus på koordination og samfundsmæssig styring af de forskellige tilbud.
»Forum for Offentlig Topledelse« er et fælles ledelsesprojekt på tværs af den offentlige sektor i Danmark med en målgruppe bl.a. bestående af departementschefer og amts- og kommunaldirektører.
Projektets ambitioner er at sætte fokus på god offentlige topledelse, skabe et fælles topledersprog samt udvikle og implementere en virkelighedsnær kodeks, der har praktisk betydning for offentlige toplederes adfærd.
I maj 2005 blev kodeks for god offentlig topledelse i Danmark offentliggjort.
Kodeksen tager udgangspunkt i, at traditionel, hierarkisk ledelse for længst er passé og afløst af mere udefinerbare, værdibaserede ledelsesformer.
Det juridiske grundlag for at udøve ledelse er efterhånden veldefineret, men man har manglet en beslutning om, hvad god ledelse er, når man taler værdibaseret ledelse.
Grundtanken bag kodeksen er, at offentlig ledelse skal til kontinuerlig debat; en debat der også bør få betydning for institutionsledere og mellemledere længere »nede« i hierarkiet.
Og der er brug for debatten.
I alt for mange kommuner har man besluttet en masse om ledelse, men de færreste har beskæftiget sig med »god ledelse«.
Det er kendetegnende – også for denne kodeks, at der ikke tales om faglighed. Omvendt peges der på n ødvendigheden af et mere netværksorienteret samarbejde mellem niveauerne i den offentlige sektor for at sikre, at de faglige miljøer oplever sig som en del af organisationen, hvor opgaveløsningen kræver samarbejde på tværs.
Alt peger således på, at der – på trods af de tilsyneladende truende tendenser – også er nye muligheder i de opbrud, der er på vej i de hierarkiske styringsredskaber i landets kommuner.
I denne beretning vil vi forsøge at beskrive nogle af de dilemmaer og paradokser, vi oplever at det pædagogiske område står i.
Det er kendetegnende for den forløbne periode, at konkrete styringsredskaber og ledelsesteknologier er ønsket implementeret på vore områder. Ikke som tidligere set i form af hensigtserklæringer og anbefalinger, men nu som meget konkrete krav til de enkelte arbejdspladser.
Det er således ikke længere et spørgsmål om, at den enkelte leder kan vælge at benytte sig af værktøjerne, nu bygges de samlede områder op omkring de konkrete teknologier.
Til forskel fra tidligere perioder har vi derfor i de forløbne to år meget konkret måttet vælge strategi i forbindelse med indførelse af ganske nye styreformer på konkrete områder. Valget har stået mellem at søge at afvise konkrete forslag og forandringer på den ene side, og på den anden en mulighed for – i større eller mindre udstrækning - at få indflydelse på den konkrete udformning af de nye styreformer; vel vidende at denne indflydelse ikke ville ændre den overordnede dagsorden og konsekvenser grundlæggende.
Dette har naturligvis afstedkommet ganske mange diskussioner internt i foreningen – og også blandt foreningens medlemmer.
Der kan ikke vælges ledelseskoncepter og styringsværktøjer uden at sætte en række helt grundlæggende værdier på spil. Værdier om, hvad velfærd er, hvad organisation er, men også hvad »det offentlige« og det enkelte menneske er.
Seneste skud på stammen i København er »Effektmåling og –styring«, der bygger på Performance Managementkonceptet. I første omgang er børne-/ungeområdet i socialforvaltningen udtaget som pilotprojektområde, men det er besluttet, at konceptet skal udbredes til alle områder i København.
Dette koncept bygger tilsyneladende ganske enkelt på, at vi skal identificere, hvad der virker på det pædagogiske område, og det der virker, skal vi så bare gøre mere af.
Derved får vi indirekte udskilt det, der ikke virker og ved at koble styringsmæssige redskaber på, altså her forstået som nye økonomimodeller, er der skabt enestående mulighed for at bruge den begrænsede økonomi optimalt!
Først og fremmest kan man berettiget stille en række etiske spørgsmål, der handler om, hvilket menneskesyn dette styringsredskab bygger på. Sat på kort formel: Skal brugeren være aktør i eget liv, eller skal brugeren være objekt ene og alene for de fagprofessionelles gøren og laden.
Dernæst må der spørges til pædagogikkens karakter.
Pædagogik bygger ikke på naturvidenskab med enkle logikker, børn/unge er ikke ens, deres livssituation er ikke ens, deres baggrund er ikke ens, deres problemsæt er ikke ens, deres drømme og behov ikke ens osv., og dermed er chancen for at det, »der virker« i forhold til det ene barn også virker ligesådan på det andet såre lille.
Pædagogik kan aldrig tænkes eller praktiseres i en kausal logik – gør man A, sker B.
I pædagogisk arbejde vil altid mindst 2 aktører være involveret: Brugeren og den professionelle.
Ligeledes vil en af de store faldgrupper i »Performance Management« være om de mål, der opsættes, og som det enkelte barn skal »måles« på, er relevante og rigtige i forhold til det enkelte barns livssituation. Eksempelvis kan man i forhold til anbragte børns relationer til den biologiske familie jo opsætte, at der scores point efter hvor mange weekendbesøg, det lykkes at gennemføre i den biologiske familie – hvad med de børn, hvor al kontakt til familien i en kortere eller længere periode er decideret skadelig? De vil i et sådant styringssystem kun udløse få point, og dermed vil den institution, de er på, få færre penge.
Man vil kunne komme med rigtig mange eksempler på faldgrupper, og man vil kunne fremføre rigtig mange bekymringer i retning af»creaming« (faren for at institutionerne undgår at tage børn, der vil score lavt og dermed kan medvirke til lavere økonomi) osv.
Når vi alligevel har valgt at gå aktivt ind i projektet, som er vedtaget af Borgerrepræsentationen, er det dels i forsøget på at få mangfoldighed ind i projektet, dels i forsøget på at fastholde en vis pædagogisk metode og handlefrihed for det pædagogiske personale, og dels at få børns/unges mulighed for indflydelse på eget liv respekteret i et projekt, der i sit udgangspunkt skal opfylde et så ensidigt behov for resultatopfyldelse og central styring.
Målstyring og effektevalueringer er ikke blot redskaber til at sikre kontrollen med den offentlige service. Evalueringer skaber virkelighed. Og Performance Management kan ende med at skabe »socialpædagogik«.
Også på almenområdet har vi set målstyringen blive mere konkret og tilstedeværende i dagligdagen.
Indførelsen af læreplaner som den bløde variant, næste skridt er obligatorisk sprogtest for alle 5-årige i 2007 og så……
»Faglighed for alle«, som det store skoleprojekt i København hedder, kan meget vel medføre forslag om mange nye tests af børnene i børnehavealderen med det for øje at optimere færdigheder og kompetencer, som indlæringsmiljøerne finder nødvendige under begrebet »skoleparathed«.
Intet af det, vi har set indtil nu på almenområdet, er på linie med Performance Management eller evidens, men det har den retning, og derfor er der al mulig grund til, at vi udnytter vores viden på tværs i organisationen, på tværs af områderne, og at vi i fællesskab forholder os kritisk til indførelsen af alle nye tests/målinger og styringsredskaber.
Styringsredskaberne udgør dog blot én strømning på området og i den offentlige sektor generelt.
Parallelt med den styringsmæssige centralisering trives en anden strømning. En strømning, der ligeså mærkbart påvirker sektoren og i særdeleshed mærkes på de sociale institutioner/tilbud.
Den enkelte borger skal være i centrum som unikt individ. Aldrig tidligere har der været talt så meget om at sætte det enkelte menneske icentrum og give individuelle tilbud og frie valg. Og aldrig tidligere har der været styret så stramt, som om vi alle er ens.
LFS’ medlemmer befinder sig i disse år midt mellem disse to strømme med hvert sit rationale: Et styringsperspektiv og et individperspektiv.
I det ene betragtes pædagogisk viden som objektiv og sikker, og brugeren som objekt for pædagogens handlinger. Og i det andet hvor det unikke individ opnår sin særegenhed i en individuel og situationsbundet proces med andre individer. Der er mange mennesker, mange liv og mange, meget forskellige livskvaliteter.
Hvorledes kan disse to spor eller strømme trives side om side – tilsyneladende upåagtet af hinanden?
Tilsyneladende sagtens. Det gør de i realiteten i hele den offentlige sektor.
Det er ikke særegent for det socialpædagogiske område.
Det sker i hjemmeplejen (»tidstyranniet«), på sygehusområdet (akkreditering), i folkeskolen (mål og tests), i daginstitutionerne/dagplejen (læreplaner, tests og evalueringer) – og på det socialpædagogiske område (mål, effektmålinger og snart evidens).
Det er ej heller nyt. Det er en udvikling, der har stået på i en årrække nu. Den er analyseret og diskuteret
af forskere og praktikere i årtier.
F.eks. beskrev forsker Linda Andersen fra Roskilde Universitetscenter allerede i 1994 trangen til styring gennem kvalitetsbegrebet som en rationel idé i en irrationel tid. Den offentlige sektor mellem to strømme – postmodernitet og modernisering – i indbyrdes modstrid med hinanden.
Moderniteten forandrer vilkårene for relationen mellem den fagprofessionelle og brugeren. Det rejser nye krav til de fagprofessionelles gøren og laden. Det pædagogiske personale skal respektere brugeren som selvstændig aktør.
Omvendt stiger kravene om effektivisering, »value for money« og kortsigtede resultater. Det pædagogiske personale skal ændre på brugeren med henblik på at opnå forudbestemte mål.
Seneste skud på stammen på landsplan er den evidensbaserede praksis. Kravet om, at praksisskal være baseret på sikker viden. Igen umiddelbart en tilsyneladende tilforladelig fordring. Selvfølgelig skal de fagprofessionelle ikke blot handle ud i den blå luft, men på baggrund af viden og erfaringer.
Evidensbaseret praksis fremstår oftest som det perfektionerede styringsredskab. Filosofien er ikke længere blot at styre gennem mål – og så overlade metoder og konkrete valg til de fagprofessionelle. Nej – ambitionen er nu at styre gennem både mål og metoder, hvorved den politiske og forvaltningsmæssige styring af og kontrol med de fagprofessionelles arbejde kan gøres total.
Derved er der skabt et sammenhængende styringsredskab, der gør det muligt at undgå de fagprofessionelles
subjektive gøren og laden med brugerne, og som sikrer, at alle arbejder i samme retning.
Nu risikerer brugerne ikke længere at blive sat i afmagt af en professionel pædagog.
Nu kan de »nøjes med« at blive sat i afmagt overfor et system, der er universelt, ensliggjort og evidensbaseret.
Til gengæld er risikoen så også, at de ikke længere møder fagpersoner med samme grad af indlevelse,
forståelse, kreativitet eller autencitet.
Det stiller store krav til os som organisation at arbejde med de forskellige strømninger, at modarbejde
ensliggørelsen af det pædagogiske arbejde, at sætte fokus på relationen i arbejdet med mennesker og ikke mindst være med til at sikre et vist »handlerum« ikke kun til lederne, men også til personale og brugere.
Vi skal fortsat søge at synliggøre, at der findes alternativer. At pædagogisk arbejde kan udføres kvalificeret uden detailstyring, ja at det næsten er en betingelse for det pædagogiske arbejde, at der er »metodefrihed«.
På den anden side må vi konkret vurdere og udnytte de muligheder, vi har for indflydelse ved at gå aktivt ind i de forskellige projekter i forbindelse med politiske beslutninger om indførelse af forskellige kontrol-/styringsredskaber.
ARBEJDSPLADSEN I UDVIKLING – LEDELSE MV.
Igennem de sidste mange år har ledelse indenfor det offentlige og i særdeleshed indenfor de sociale
institutioner været under massiv forandring.
Forandringen har været en følge af stadig øget decentralisering/selvforvaltning i kombination med stadig flere centralt besluttede mål og rammer, og der har specielt på det pædagogiske område været diskussion om antallet af ledere/ledelsespersoner i forhold til fremtidig rekrutteringsbehov, bæredygtighed af selvstændige
tilbud/institutioner og lederens loyalitet i forhold til deres chefer.
Sideløbende med det hele har det pædagogiske område – i lighed med øvrige områder indenfor det offentlige, hvor ledere typisk har den faglige uddannelse indenfor det område, de er ledere af – både direkte og indirekte været en del af diskussionen om »ledelse som selvstændig disciplin« uafhængig af fag.
Alt i alt har der været/er der stadig mange forskellige og ofte modsatrettede indfaldsvinkler i diskussionen om ledere og ledelse, og det gør, at vi er nødt til at forholde os til alle indfaldsvinklerne og agere i et rum, hvor intet er entydigt både i vores egne diskussioner om ledere og ledelse og i vores handlinger udadtil og indadtil.
I den igangværende kommunalreform, som skal være på plads 1.1.07, forstærkes diskussionerne om ledelse af de pædagogiske tilbud – ikke som egentlige ledelsesdiskussioner men mere som afledte virkninger af diskussioner om de enkelte tilbuds placering og sammenhæng i de enkelte kommuner samt ikke mindst et ønske om i højeregrad at kunne styre de samlede kommunale tilbud bl.a. gennem virksomhedsgørelse.
En af de diskussioner, der har været i gang i flere år, og som er blevet forstærket i forbindelse med kommunesammenlægningerne, er diskussionen daginstitution/dagpleje – 2 selvstændige tilbud eller 1 integreret tilbud med fælles ledelse.
I vores diskussioner om daginstitution/dagpleje er udgangspunktet klart, at der er tale om 2 selvstændige tilbud med hver sine ledere, og at dette er forudsætningen for begge pasningsformers indhold og kvalitet både nu og i fremtiden (se i øvrigt forslag om en anderledes professionsstrategi).
Dagplejerne arbejder i dag under pædagogisk supervision/rådgivning og tilsyn udført at pædagoger, hvis hovedarbejdsopgave er dagplejen og dennes pædagogik og under selvstændig ledelse, der sikrer dette samt fortsat udvikling af tilbuddet.
En anden diskussion, som er blevet forstærket i de senere år, er sammenhæng mellem skole og institution. Skolefritidsordningerne, eller som de hedder i København KKFO’erne, er en udløber af den diskussion, og set i et ledelsesperspektiv er skoleledelsen vel også blevet oprustet, ved at lederen af KKFO’en er blevet en del af denne. Men spørgsmålet er – set med vore øjne – om fritidshjemsdelen i samme grad er blevet oprustet, eller om der i virkelighed lige siden indførelsen af KKFO’erne i al for stor udstrækning har foregået en kamp om, hvem der er den egentlige ledelse af fritidsdelen?
I takt med de forskellige undersøgelsesresultater af danske børns skolefærdigheder sammenlignet med andre landes har fokus ændret sig yderligere, nu handler det ikke længere om, hvordan samarbejde og sammenhæng kan styrkes mellem skole og fritidstilbud, men i langt højere grad hvordan vi kan sikre, at børnene opnår de ønskede resultater i skolen, og det vil få stor indflydelse på den selvstændige ledelse af fritidstilbuddene, hvad enten de fortsat kan eksistere som selvstændige tilbud eller som en del af et heldagsskoletilbud.
Danske børn skal være vindere på fremtidens globaliserede arbejdsmarked, mener et bredt flertal af den københavnske Borgerrepræsentationeksempelvis, og i den optik taber kampen for børnenes frie tid terræn.
En diskussion vi kan forudse, men som endnu ikke tegner sig helt klart, er specialområdets placering i det kommunale landskab.
Området overtages i vidt omfang af kommunerne 1.1.07. I vores organisationsområde kan vi se, at kommunerne allerede nu ruster sig til de nye områder via omorganisering og ansættelse af yderligere pædagogiske konsulenter, og vores forventning er, at kommunerne, når de har overtaget områderne, vil begynde at se dem i sammenhæng med almenområdet og få gode idéer til, hvor der kan skabes sammenhæng eller få idéer til, hvordan opgaven kan løses anderledes og formodentlig billigere. Om det vil have indvirkning og indflydelse på områdets placering i København og Frederiksberg, som jo i rigtig mange år har haft området, idet de 2 kommuner både har været kommune og amt, vides ikke – men nye idéer for kommunal organisering har det jo med at sprede sig over kommunegrænserne.
På overenskomstområdet oplevede vi helt særlig fokus på ledere og ledelse i forbindelse med overenskomstforhandlingerne i 2005.
De pædagogiske organisationer ønskede at overenskomstdække de nye ledelsesstillinger, vi så småt var begyndt at se på området (distriktsledere/områdeledere o.lign.), og som vi kunne forudse ville vokse i antal.
De kommunale arbejdsgivere var for så vidt indstillet på at give os forhandlingsretten på de nye ledelsesstillinger indenfor området, men kun såfremt vi var indstillede på, at det skete via en fælles lederoverenskomst på det pædagogiske område.
Et ønske som vi ikke på forhånd ville afvise, men som vi havde mange betænkeligheder ved.
Igennem de mange forhandlinger vi havde om en egentlig lederoverenskomst, viste det sig da også, at vi stod meget langt fra hinanden – den garanterede ledelsesstruktur på daginstitutionerne med leder og souschef på de enkelte institutioner skulle fjernes og gøres til en afgørelse i den enkelte kommune, og adgangen til uddannelsesdispensationer skulle fjernes generelt fra lederstillinger, således at det, vi fik, alene var en overenskomst, der dækkede ledere i et antal, som den enkelte kommune selv kunne bestemme, ogsom kun dækkede, såfremt kommunen ønskede at ansætte ledere med pædagogisk uddannelse på de pædagogiske institutioner.
I en situation, hvor det vi har, er aftaleretten på de stillingskategorier vi kender, og hvor vi véd, at rigtig mange kommuner diskuterer nye ledelsesstrukturer og dermed nye ledelsesstillinger, har vi en meget stor interesse i at aftaledække de nye stillinger indenfor det pædagogiske område.
Det er herigennem, vi kan være med til at sikre, at den pædagogiske uddannelse er en væsentlig forudsætning for besættelse af lederstillingerne, at vi kan sikre en vis sammenhæng mellem ledelsesstillinger og basisstillinger,
at vi kan sikre, at der rent faktisk er mulighed for en indholdsmæssig faglig ligeværdig diskussion af områdets udvikling i den enkelte kommune.
Vi opnåede ikke enighed i forhandlingerne op til 2005, men aftalte at der skulle arbejdes videre i perioden frem til overenskomstforhandlingerne i 2008.
Der blev i forlængelse af forhandlingerne aftalt et afklarende projekt frem til næste overenskomstforhandling.
Projektets formål er:
- At skabe en fælles opfattelse eller billede af udviklingen på det pædagogiske pasnings-/institutionsområde
herunder konsekvenserne af, at der skal overføres et ikke ubetydeligt antal institutioner og medarbejdere fra amterne.
- At hente inspiration og erfaringsudveksling fra andre overenskomstområder til hvorledes ledelsesstrukturer/-stillinger håndteres uden normeringsbestemmelser.
- At give centrale beslutningstagere i organisationerne og KL et tilstrækkeligt grundlag til at vurdere mulighederne for en fremtidig organisering inden for det pædagogiske område.
- Og endelig skal projektets 2 faser danne afsæt for en embedsmandsgruppe, der skal forsøge at komme med bud på, hvorledes der kan indgåsen overenskomst på ledelsesområdet, der bedre kan rumme de forandringer, tilpasninger, justeringer mv., der sker indenfor det samlede
Vi står altså i den kommende periode meget direkte overfor ikke kun at diskutere udvikling, og hvilke krav vi måtte have i den forbindelse, men også meget direkte overfor at diskutere overenskomstmæssige konsekvenser af udviklingen og særligt på daginstitutionerne, hvor meget vi tør give køb på i den overenskomstmæssige sikring af leder/souschef på den enkelte institution?
Vi har i LFS indenfor de senere år indgået aftaler om forsøg med ændrede ledelsesstrukturer, særligt indenfor almenområdet. Fælles for alle forsøgene er, at der er tale om institutioner, der inden forsøget både havde afdelingsledere og souschefer, og at det har været ledelsens og personalets fælles ønske at få skabt mere klarhed over ledelseskompetencerne i ledelsen og i den enkelte ledelsesstilling.
I alle forsøgene er souschefstillingerne afskaffet og erstattet af afdelingsledere, ud over de afdelingsledere der var i forvejen, og alle har fået udvidet ledelseskompetence, altså udvidet i forhold til alene at være daglig leder i en afgrænset del af institutionen.
De foreløbige erfaringer er positive, og alt tyder på, at vi for de involverede institutioner har fundet de langsigtede løsninger i forhold den rigtige ledelsesstruktur.
Ligeledes har vi igennem årene understøttet mindre institutioners sammenlægning til større, i det omfang ledelse, personale og forældre har været positive, og hvor vi har kunnet se, at der også »geografisk« har været fornuft i sammenlægningen.
Med den udvikling vi har set i opgaveomfang, særligt i forhold til selvforvaltning, er det vores opfattelse, at det har været en gevinst for det pædagogiske arbejde at lave disse sammenlægninger.
De administrative opgaver er de samme, om institutionen er lille eller stor, de formelle kravfra forvaltningerne og politikere til institutionerne er de samme, personaleledelsesopgaven er grundlæggende den samme, om end der jo selvfølgelig er forskel på størrelsen af personalegruppen osv.
Alt i alt tager den samlede ledelsesopgave uforholdsmæssig meget tid ud af den samlede personalenormering
i en lille institution i forhold til en større, og dermed kan der opstå problemer med, at personalet mener, at lederen bruger alt for meget tid på ledelse og administration, eller at lederen for at undgå dette påtager sig både ledelse og administration samt en større opgave som en del af personalegruppen og på sigt dermed får påtaget sig langt flere opgaver, end det i længden er holdbart.
Når vi i LFS hidtil har været positive både overfor forsøg med ledelse og med sammenlægninger af institutioner,
har det været ud fra 2 indfaldsvinkler:
1) Vi har ikke noget ønske om at have flest mulige ledelsesstillinger på den enkelte institution, men vi har et ønske om at have den ledelsesstruktur, der er den rigtige for den enkelte institution både set fra ledelsesside og fra personaleside.
2) Ved en positiv medvirken til at øge institutionernes størrelse, øger vi begrundelsen for at have egentlig ledelse og selvforvaltning på den enkelte institution og fjerner dermed argumentationen og behovet fra forvaltninger og politikere for at lave meget vidtgående ændringer i lighed med dem, vi har set udfoldet i andre kommuner.
Hvis vi vil bevare egentlig ledelse på den enkelte institution, og hvis vi også i fremtiden vil sikre, at ledelse på pædagogiske institutioner fordrer baggrund i faget, så er det vores opfattelse, at vi står stærkest ved at fortsætte denne strategi.
Ledernes psykiske arbejdsmiljø
I de sidste par år har vi desværre set en al for stor gruppe ledere, der er »bukket under« med stress eller stress-betingede lidelser.
Der kan ikke gives noget entydigt billede af årsagerne, men en lang række fælles faktorer har været til stede i hver enkelt sag. Der er typisk tale om ledere, der ikke er nye som ledere, ledere som har oplevet kaos med de administrative hjælpemidler, ledere som er blevet præsenteret for stadig flere og nye opgaver, ledere som har oplevet skift i forvaltningsmæssig tilknytning, ledere som i mindre og mindre grad føler indflydelse på eget job.
Om hvert af disse elementer har selvstændig betydning, eller om nogle af dem har særlig betydning,
véd vi ikke – men der er al mulig grund til at råbe vagt i gevær og få lavet en tilbundsgående undersøgelse. Derfor har vi, via KFF (Københavns og Frederiksbergs fællesrepræsentation) anmeldt et projekt om ledernes psykiske arbejdsmiljø til afvikling og finansiering under PUB-midlerne (Personalepolitiske udviklingsmidler, afsat ved overenskomstforhandlingerne).
En af de ting vi har arbejdet meget med, specielt for almenledergruppen, er forvaltningens inddragelse af lederne og forvaltningens syn på eksterne ledere.
Vi oplevede i forbindelse med den forvaltningsmæssige ændring i København, at forvaltning og direktion i den nye Børne- og ungdomsforvaltning slet ikke var gearet til at modtage en ledergruppe, der var vant til a tænke og handle meget selvstændigt i forhold til opgaveløsningen, en ledergruppe som ville inddrages og i dialog om tiltag på eget område, og som i alt talte ca. 600 ledere.
Vi havde i hele forarbejdet med den nye forvaltning forsøgt at få placeret lederne i specielt direktionens bevidsthed, men alligevel måtte både vi og lederne opleve, at forvaltningen fremlagde en plan for orientering af lederne, men ikke inddragelse!
Vi har nu fået politiske garantier på en ændring af forholdene, og med ansættelsen af en ny direktør for forvaltningen håber vi også på at se ændringer i praksis meget hurtigt.
Der er ingen tvivl om, at lederne vil være i fokus i de kommende år. Alt tyder på, at vi er på vej ind i en periode, hvor den politiske fokus vil være på lederen og på, hvordan denne via forskellige kontrakter med kommunen, kan opfylde de politisk fastsatte mål.
Plejehjemmene i København kom i sommeren i offentligt søgelys, og de politiske reaktioner var meget klare – her måtte være tale om dårlig ledelse, og der arbejdes nu på, hvordan der kan indgås resultatlønskontrakter for ledere på ældreområdet, hvor både personalets sygefravær og »opførsel« vil have direkte indvirkning på lederens løn.
Også i forbindelse med »Faglighed for alle« (Den københavnske skoleplan) er der besluttet resultatlønskontrakter. Det er meningen, at skolelederne skal kunne opnå op til 50.000 kr. ekstra årligt, såfremt skolen lever op til de fastsatte mål.
I LFS er vi selvfølgelig godt klar over, at lederne er nøglepersoner, og vi vil heller ikke på forhånd afvise, at der kan indgås aftaler om resultatløn på vores områder, men der er 2 væsentlige forudsætninger for indførelse af resultatløn for vores ledere.
Skal der indgås aftaler om resultatløn, er det en betingelse, at der er tale om »udefrakommende midler«, altså ikke midler afsat til de lokale lønforhandlinger, og midler som er omfattet af løngarantien, ligeledes er det en betingelse for indgåelse af aftaler, at der reelt er tale om forhold som lederen har indflydelse på, og som ikke vil få afledte, uhensigtsmæssige konsekvenser. Det betyder bl.a., at vi ikke vil indgå aftaler, hvor personalets sygefravær vil være udslagsgivende for lederens løn.
UDDANNELSE OG KOMPETENCEUDVIKLING
På uddannelsesområdet har de forløbne år været præget af de samme udviklingstræk som den øvrige offentlige sektor. Globalisering og modernisering er på afgørende vis ved at ændre forudsætningerne i det danske uddannelsessystem.
Uddannelsesområdet er dermed indskrevet som en central del af regeringens politik, og med uddannelse tænkes Danmark således ind på det globaliserede marked. Gennem de seneste 6 år er det videregående uddannelsessystem blevet grundlæggende forandret.
Først ændredes den generelle lovgivning (hvorved bl.a. pædagoguddannelsen fik professionsbachelorstatus) og dermed uddannelsernes status og niveau. Dernæst fulgte en tid med strukturelle forandringer, og bl.a. CVU’erne blev dannet efter en brydefuld proces. Og sidst fulgte forandringerne i bl.a. pædagoguddannelsens form og indhold.
Det har – også for LFS – betydet, at vi har måttet indgå i ganske mange uddannelsespolitiske aktiviteter. Dels har vi selvstændigt som LFS, dels gennem forbundet og i et samarbejde med de øvrige organisationer på det pædagogiske område søgt at påvirke udviklingen; og dels har de mange forandringer og nye muligheder på uddannelsesområdet
afstedkommet en nødvendig opprioritering af den interne og medlemsorienterede information, vejledning og rådgivning.
Det lange forløb omkring den længe ventede nye pædagoguddannelse blev et endog meget tydeligt eksempel på regeringens politik. Der blev i forløbet gjort op med traditionerne i den såkaldt danske model, der tidligere indebar en ganske betydelig involvering af arbejdsmarkedets parter, og Samrådet for Pædagoguddannelsen, hvor LFS repræsenterer FOA, måtte efter lovens vedtagelse konstatere, at det er blevet endog meget svært at skabe indflydelse på de politiske beslutninger. Trods en bred og målrettet indsats måtte det efterfølgende konstateres, at hverken på spørgsmålet om uddannelsens faglige kerne, om uddannelsens sigte eller på spørgsmålene om praktikken blev det muligt at sætte mange fingeraftryk. Således forblev problemerne omkring pædagogikken som kernefag og den lovgivningsmæssige mangel på kobling mellem seminarie- og praktikundervisning uløste i lovteksten; ligesom den lønnede praktik blev fastholdt stort set i sin nuværende form.
Den største forandring er nok uddannelsens retning, hvor det – også for pædagoguddannelsen– blev besluttet at opprioritere de fag-faglige elementer – f.eks. sprogstimulation og naturfag – og hvor især indførelsen af læreplaner på dagtilbudsområdet entydigt præger den endelige lov. Denne er tænkt at skulle sikre, at de kommendepædagoger løser opgaven på en – for regeringen – hensigtsmæssig måde, idet opgaven i dagtilbuddene fremstår som en integreret del af uddannelsessystemet (skoleforberedende), og f.eks. sprogstimulation beskrives som en af de væsentligste opgaver. Den ny pædagoguddannelse skriver sig derved ind i regeringens strategi for en god start til alle børn. Intentionerne er der angiveligt, men metoderne er tvivlsomme – og den ny pædagoguddannelse
lægger op til at skulle være det »andet ben« i regeringens planer for udviklingen på det pædagogiske område…
Omvendt blev det socialpædagogiske område ikke synliggjort – måske snarere tværtimod. Vi havde ønsket en uddannelse, der i højere grad anerkendte den mangfoldighed, det pædagogiske arbejdsmarked udgør – og ikke mindst en lovreform, der understreger pædagogers opgaver i en tid, hvor brugernes selv- og medbestemmelse står helt centralt i den samfundsmæssige udvikling.
I det vedtagne synes den særlige socialpædagogiske målretning alene at bestå i en form af en mild specialisering, der skal udmøntes i form af tre tilvalgsmuligheder:
1) Børn og unge.
2) Mennesker med nedsat funktionsevne.
3) Mennesker med sociale problemer.
Dette kan – efter vores opfattelse – være med til at cementere, at uddannelsen alene har en almenpædagogisk
orientering, mens det socialpædagogiske kan klares i form af et muligt tilvalg for særligt interesserede. Samtidig afspejler dette ikke den virkelighed, der er kendetegnende for det pædagogiske arbejdsmarked, som vi ser langt mere komplekst end lovforslaget tager højde for.
Loven er en rammelov, der tilskriver undervisningsministeren ganske vide beføjelser i udarbejdelsen af lovens bekendtgørelse samt de Centrale Færdigheds- og Kundskabsområder, der nu skal udarbejdes. Dette giver endnu en mulighed for aktivt at søge indflydelse på de mere indholdsmæssige beskrivelser. Et bekendtgørelsesarbejde, der i skrivende stund netop er blevet igangsat.
Vi skal derfor – sammen med de øvrige organisationer i Samrådet – søge at få indflydelse på bekendtgørelsen, der på afgørende vis vil sætte de mere konkrete rammer for uddannelsen.
Loven blev vedtaget alene med SF’s og Enhedslistens stemmer imod. Et afstemningsresultat, der umiddelbart kan undre, idet såvel Socialdemokratiet som de radikale i de indledende drøftelser tilkendegav enighed i en række af de kritikpunkter, arbejdsmarkedets parter har fremført.
I den kommende periode bliver en af de uddannelsespolitiske udfordringer at skabe den bedst mulige implementering af loven. Udover at søge indflydelse på bekendtgørelsesarbejdet, må vi lokalt søge indflydelse på såvel seminariernes som praktikinstitutionernes håndtering af uddannelserne.
Det vil være afgørende at fastholde og forbedre uddannelsernes generelle sigte som bred enhedsuddannelse til hele det pædagogiske arbejdsmarked, og det vil samtidig være afgørende at udvikle samspillet mellem praktik og teori i den samlede uddannelse. Dette vel vidende at kravene til praktikinstitutionerne og dermed til LFS’ medlemmer derved vil blive forandrede.
Meget snart forventes næste runde i moderniseringen af området. Formålet var formuleret klart af regeringens Globaliseringsråd. »Kvaliteten af de korte og mellemlange videregående uddannelser skal kunne måle sig med de bedste i verden.«
Undervisningsministeriet har – som opfølgning på bl.a. Globaliseringsrådets anbefalinger – iværksat et arbejde med henblik på oprettelse af såkaldte højskoler, der skal rumme ganske store sammenslutninger af uddannelsesinstitutioner. Institutionsstrukturen med Centre for Videregående Uddannelse (CVU’ere) for de korte og mellemlange videregående uddannelser er ikke længere tidssvarende, peges der på. Der er for mange små institutioner, uddannelsernes kvalitet varierer for meget, og undervisningen er ikke altid baseret på den nyeste viden. De nuværende systemer til at godkende nye uddannelser og til at lukke uddannelser, der ikke længere er brug for, er træge og usmidige.
Svaret er, at uddannelsessektoren skal strømlines, sættes på konkurrenceparametre, måles og vejes. Alle korte og mellemlange videregående uddannelser skal løbende vurderes efter internationale standarder.
Anbefalingen er, at de nuværende 22 CVU’ere med mellemlange videregående uddannelser skal samles til 6-8 flerfaglige regionalt baserede professionshøjskoler med fagligt stærke og moderne studiemiljøer. Alle mellemlange videregående uddannelser skal inddrages i de nye professionshøjskoler.
Det gælder også de institutioner, som i dag ikke er en del af et Center for Videregående Uddannelser. Opgaverne for de nye professionshøjskoler skal styres gennem udviklingskontrakter.
Der skal etableres en énstrenget ledelsesstruktur på de nye institutioner. Bestyrelse og leder skal have det fulde ansvar og den fulde kompetence for alle uddannelserne og øvrige forhold på institutionerne. I denne forbindelse
nedlægges studiebestyrelserne (seminariebestyrelserne) på pædagogseminarierne og i stedet etableres faglige organer, hvor den lokale repræsentation ikke er beskrevet.
Hermed vil der for alvor være gjort op med græsrodstænkningen, nærdemokrati og decentraliseringsprincipperne
i det danske uddannelsessystem. En udvikling, der vil sætte de nye højskoler på markedsvilkår i en grad, ingen for blot få år siden havde drømt om.
De seneste to års uddannelsespolitiske arbejde har synliggjort, at der er behov for – sammen med de øvrige organisationer – at omtænke strategierne for at søge indflydelse. Det er kendetegnende for den siddende regering, at de offentligt ansattes faglige organisationer ikke betragtes som parter, det kunne være hensigtsmæssigt at involvere i udformningen af fremtidens uddannelsessektor.
Samme regering lagde jo ud med at ville afskaffe »ekspert-vældet«. Dette løfte er de stadig tro imod.
For LFS er det ganske vist positivt, at vi i perioden i højere grad har styrket samarbejdet med forbundet vedrørende uddannelsesspørgsmål, hvilket naturligt giver både forbundet som sådan og LFS specifikt nogle fordele. Samtidig har samarbejdet med de øvrige pædagogiske organisationer fortsat udviklet sig, såvel uformelt som formelt. Vi må derfor i den kommende tid i dette fællesskab afklare nye konkrete strategier for, hvorledes vi kan etablere indflydelse – også på uddannelsesområdet.
For LFS er det afgørende at fastholde, at pædagoguddannelsen er en professionsorienteretuddannelse og ikke en akademisk bacheloruddannelse, da LFS ser pædagoguddannelsen som en uddannelse, der skal forankres i den pædagogiske praksis i sit udgangspunkt. Samtidig skal vi – som et led i vores bredere fagpolitiske strategi – sikre at uddannelsernes indhold ikke blot anvendes som et instrument til at sikre moderniseringen og omstillingerne på det pædagogiske område generelt, men fastholder et alment dannende sigte.
Et andet nyt udviklingstræk er – også på anbefaling fra bl.a. Globaliseringsrådet – at der skal være en bedre sammenhæng mellem erhvervsuddannelserne og de korte videregående uddannelser. Dette betyder, at erhvervsuddannelserne, som PGU’en er en del af, skal være en tydelig adgangsvej til de videregående
uddannelser. Der skal skabes sammenhæng mellem de kompetencer som opnås i erhvervsuddannelserne,
og de krav, der stilles ved indgangen til de relevante korte videregående uddannelser, så flere med en erhvervsuddannelse kan gennemføre en videregående uddannelse. Der skal således være direkte adgang til korte videregående uddannelser fra relevante erhvervsuddannelser på 3 år og derover.
For at skabe klare uddannelsestilbud til unge med såvel stærke som svage forudsætninger for uddannelse samt for at sikre en tydeligere adgang til videregående uddannelser, skal erhvervsuddannelserne opdeles i trin. Hvert trin skal afspejle en jobprofil, som har et modsvar på arbejdsmarkedet. I helt særlige tilfælde kan trindelingen fraviges. Den enkelte elev skal endvidere have bedre mulighed for at vælge forskellige niveauer i fagene.
Regeringens mål er, at mindst halvdelen af alle unge skal have en videregående uddannelse, og på længere sigt skal de være færdige, når de er omkring 25 år.
På grund af regeringens revision af erhvervsuddannelserne har FOA startet en debat om fremtidens erhvervsgrunduddannelser, hvor PGU’en hører ind under. Det tager i dag 1 år og 7½ månedat gennemføre en pædagogisk grunduddannelse på ordinært forløb. I oplæggene til hvordan det kunne se ud i fremtiden, foreslår FOA en 3-årig social- og sundhedsuddannelse. De første 6 måneder er fælles for PGU’en og SOSU’en, hvorefter man vælger spor. Man vil efter yderligere 8 måneder have en »pædagogisk dag- og døgn-uddannelse” og efter yderligere 22 måneder har man en »pædagogisk assistentuddannelse«.
Derved vil man kunne tage en 3-årig uddannelse til pædagogisk assistent. På denne måde vil man kunne etablere en trinopdelt PGU helt i tråd med regeringens tanker.
LFS har udtrykt modstad imod denne model, da vi umiddelbart ser dette som en konkurrent til den eksisterende pædagoguddannelse. Vi kan ikke se det hensigtsmæssige i en sådan opdeling. Vi mener ikke, at det pædagogiske område har brug for så mange forskellige pædagogiske uddannelser.
Vi frygter en situation på institutionerne, svarende til social- og sundhedsassistenterne i forhold til sygeplejerskerne, der i dag har den ledende fagligt administrative arbejdsopgave.
Vi ser derved en entydig risiko for, at de uddannede pædagoger »forsvinder« fra det direkte pædagogiske arbejde og i stedet får konsulent- og ledelsesopgaver.
Vi er i den forbindelse ligeledes bekymrede for, hvorledes PGU-meritten kommer til at se ud i den nye model. I dag bruger blandt andre dagplejerne PGU-meritten, der er på 40 uger, som kompetenceløft. Den er så godt som det eneste uddannelsestilbud, der er for dagplejere. Bliver den væsentligt forlænget, kan vi se et problem i at få den til at hænge sammen med jobbet som dagplejer.
Det er ikke kun FOA, der tænker nye tanker omkring uddannelse og kompetenceudvikling. De forskellige CVU’er er trådt ind på markedet og gør en særlig indsats for at komme på banen med nye uddannelsestilbud.
CVU-Stork, der udbyder akademiuddannelsen i ungdomspædagogik, overvejer at udbyde en akademiuddannelse i småbørnspædagogik målrettet dagplejere og plejefamilier. LFS har fået mulighed for at blive hørt herom. Vores svar har indtil nu været, at såfremt der er mulighed for at konstruere en uddannelse, hvor målgruppen er dagplejerne, så er vi meget interesseret i at væremed. Vi har kontaktet FOA og SL for deres deltagelse i det videre forløb. LFS har klart udtrykt, at vi på ingen måde ønsker nye uddannelser, der kan blive konkurrenter til den bestående pædagoguddannelse, men det vil være første gang, der kommer en uddannelse målrettet dagplejerne. Indtil nu har dagplejerne kunnet tage PGU’en, der er målrettet medhjælperne, ellers har der kun været kursusudbud som kompetenceløft og uddannelsesmulighed.
AMU (arbejdsmarkedsuddannelserne), som før var målrettet ufaglærte, kan i dag benyttes af hele institutionen. Medarbejdere med forskellig baggrund kan gå sammen på uddannelse, uanset om ens baggrund er ufaglært eller man f.eks. har en mellemlang videregående udannelse. Man starter med at afklare behovet i institutionen, derefter sammensætter man uddannelsen og uddannelsesforløbet efter behovet, på denne måde kan man kompetenceudvikle en medarbejdergruppe bestående af forskellige uddannelsesniveauer.
Denne mulighed kan kun være en fordel for vores institutioner. Ikke mindst fordi AMU er gratis.
På efter- og videreuddannelsesområdet har vi i perioden oplevet virkningerne af den ændrede lovgivning på godt og ondt. På godt fordi efter- og videreuddannelsesmulighederne er blevet mange flere, og fordi det i dag er muligt at sammentænke efter- og videreuddannelse i form af enkeltstående, kompetencegivende forløb.
På ondt dels fordi finansiering og tilrettelæggelse af kompetenceudviklende forløb i høj grad er blevet et individuelt problem, som den enkelte selv må finansiere og ofte gennemføre i fritiden, dels fordi den hårde konkurrence mellem udbyderne har betydet, at markedskræfterne har afløst behovsvurderinger.
Der tilrettelægges ganske enkelt alt for mange aktiviteter efter devisen »hvad tror vi umiddelbart kan trække kunder til«, og samtidig aflyses mange aktiviteter fortsat i sidste øjeblik, fordi udbuddet opleves som for spredt og i øvrigt sat til salg på reklamelignende vilkår.
Vi er dog tilfredse med, at det langt om længe er lykkedes for CVUerne i det storkøbenhavnskeområde at udbyde pædagogiske Diplomuddannelser i f.eks. Vejledning og Dagplejepædagogik.
Samtidig er det karakteristisk, at »alle taler om uddannelse«. Regeringen har programsat livslang kompetenceudvikling og uddannelse som et tidens løsen. Og ikke blot regeringen taler om mere og anderledes uddannelse. De offentligt ansatte oplever i disse år, hvorledes stadigt stigende krav, de kontinuerlige forandringer og det stigende arbejdspres på arbejdspladserne afstedkommer behov for nye kompetencer og kvalifikationer.
Vi skal derfor – især gennem vores indflydelse i CVU’erne og på seminarierne (gennem bestyrelserne),
uddannelsesrådene og de lokale AMU udvalg – være medvirkende til at pege på, hvor behovene findes, ligesom vi må gøre vores til at sætte samarbejde mellem udbyderne på dagsordenen.
Efter vores opfattelse tjener rå konkurrence ikke områdets bedste. Ideelt set må der etableres samarbejder på flest mulige områder for at skabe en bedre kvalitet og måske mindre kvantitet i udbuddet.
Det er vores ønske, at der skal være uddannelses- og kompetencemuligheder for alle vores faggrupper.
Kan vi – organisationer og uddannelsesudbydere i samarbejde – få sat et uddannelsessystem og nogle tilbud sammen, hvor der er mulighed for at vælge og måske skifte spor og under alle omstændigheder videreudvikle sine kompetencer gennem hele ens arbejdsliv uden dog at falde i den grøft, at al uddannelse nødvendigvis er godt, så vi kan undgå faggruppekrig, så har vi opnået hvad vi vil.
I denne beretning/fremtidigt arbejde har vi valgt at sætte overordnede udviklingstendenser på dagsorden. Efter nogle år hvor vi har drøftet og forholdt os til forskellige flige af de problemer, der er forbundet med moderniseringen af den offentlige sektor, har vi fundet, at tiden er inde til at tage nogle mere overordnede drøftelser og beslutte de overordnede pejlemærker for det faglige arbejde i LFS.