Lederskolen 3/5:

Alle kender en god leder, men hvad er det præcis, som gør personen god? Er det et særligt lederinstinkt, eller kan alle lære det?
Over fem numre af LFS Nyt undersøger vi, hvilke egenskaber som gør en leder god, og hvordan lederne selv arbejder med ledelse. Vi tager udgangspunkt i Væksthus for Ledelses fem kernekompetencer for den gode leder: Relationel forståelse, tillidsvækkende sparring, insisterende delegering, konfronterende intervention og rodfæstet under pres. I dette nummer ser vi nærmere på den tredje kernekompetence insisterende delegering, hvor lederen er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver.

Lederen skal holde fast i uddelegering

Insisterende delegering. Hvis lederen ikke får delegeret opgaverne ud til sine medarbejdere, ender hun med ikke at have tid til sin egen lederrolle. Insisterende delegering er derfor et afgørende værktøj for lederen. Det er dog vigtigt, at medarbejderne bliver klædt på til opgaverne.

Tekst: Morten Thomsen

Den gamle leder kunne komme med et kvalificeret svar på et splitsekund, og derfor behøvede medarbejderne ikke selv løse de mange dilemmaer, de stødte på i hverdagen.
En dag kom der en ny leder. Medarbejderne fortsatte i starten med at stille spørgsmål til hende, men hun gav ingen svar på de mange små dilemmaer. I stedet sagde hun, at de selv måtte finde svaret. Og efterhånden blev medarbejderne mere og mere selvkørende.

Insisterende uddelegering er den fjerde af de kernekompetencer, som Væksthus for Ledelse har udpeget som værende kendetegnet for ledere, som lykkes. Den hænger især sammen med de to første kompetencer, relationel forståelse og tillidsvækkende sparring, forklarer Stine Hinge-Christensen, som er sekretariatschef i Væksthus for Ledelse:

”Insisterende delegering er at kunne indse, at man ikke selv skal løse alle opgaver. Det er en investering at lære ens medarbejdere at løse opgaven og holde fast i den løsning, også selvom man føler, at opgaven bliver løst hurtigere og bedre af en selv.”

Klare aftaler giver tryghed

Basalt set handler insisterende delegering om at skabe nogle klare rammer, hvor medarbejderne selv løser opgaverne i. Det er afgørende, at medarbejderen og lederen meget klart aftaler, hvad der delegeres ud, til hvem, hvornår opgaven skal være løst, og hvad opgaven skal munde ud i.

Det forklarer John Andersen, der som arbejds- og organisationspsykolog i Udviklingsforum – og som medforfatter til bogen Den Moderne Daginstitutionsleder – har arbejdet med offentlig ledelse i mange år.

”Dermed får personalet tryghed – så de ved, at inden for disse rammer, er det deres ansvar, de gør det på den måde, de synes, giver mening. Den kan være med til at gøre arbejdet meningsfyldt, for de får handlerum til at gøre, som de ønsker, der passer til deres måde at arbejde på,” siger John Andersen.

Derfor er det vigtigt med samarbejde, forklarer Steen Hildebrandt, som er professor i organisations- og ledelsesteori ved Aarhus Universitet

”Det er vigtigt, at man som leder har tålmodighed og tillid til, at medarbejderne udfører arbejdet. De skal have rimelig lang snor, for det modsatte er, at lederen kontrollerer. Men det er en subtil balance, hvor lederen ikke må være skeptisk, men heller ikke være ligeglad”, siger han og fortsætter:

”Det er utrolig situationsbestemt, hvornår for meget er for meget og for lidt er for lidt. Det er der, den sociale kompetence kommer ind. Hvornår er det nødvendigt at gribe ind, fordi noget er ved at gå galt.”

Derfor er det også vigtigt, at der foregår en systematisk dialog mellem medarbejderne og lederen om, hvilke uddelegerede opgaver, som fungerer godt, hvad lederen skal gå ind i, og hvornår hun skal holde sig væk, så hun får tilbagemeldinger uden selv at skulle snuse sig frem til, hvordan det går.

Pointen er, at medarbejderne får den nødvendige støtte til selv at løse opgaverne. Her gælder både sparring og kompetenceudvikling-

”Hvis der opstår tvivl, skal lederen stå til rådighed for at støtte teamet i arbejde. Hun skal derfor have aftalt, hvornår medarbejderne giver tilbagemeldinger om, hvordan det går, så de ved, hvornår de selv skal løse dilemmaerne, og hvornår han skal vende det med institutionslederen. Hvis man delegerer noget ud, som en personalegruppe ikke magter, skal de have mulighed for at få støtte,” siger John Andersen.

Det er i den sammenhæng også vigtigt, at det ikke kun er dag-til-dag-opgaver, der bliver uddelegeret, men også udviklingsopgaver.

”Det handler grundlæggende om ikke kun at uddelegere de praktiske opgaver, men også indholdet af arbejdet til folk, der kan magte opgaven. Det er det, de brænder for,” siger han.

Udnytte kompetencer og personlige interesser

Det er dog ikke altid, at uddelegering sker på frivillig basis, og derfor er det vigtigt, at lederen tager sin rolle alvorligt og bliver insisterende, hvis der er behov for dette, forklarer Stine Hinge-Christensen

”Det er lederens opgave at uddelegere, selvom det kan være meget svært at fastholde medarbejdere i deres opgave,” siger hun og fortæller om et eksempel, hun oplevede, da hun var med til at finde kernekompetencerne:

En medarbejder i en teknisk forvaltning havde svært ved at formulere sig skriftligt, og han fik derfor andre til at skrive for sig, og hvis en borger for eksempel skulle have flyttet et hegn, måtte borgeren selv skrive det ned.

Her greb chefen ind. Dels fordi de andre medarbejdere skulle bruge for lang tid på at skrive ned for ham. Og dels for at hjælpe ham selv til at udvikle disse kompetencer. Hun holdt ham fast i, at det var hans opgave også at skrive notaterne, og efterhånden fandt han ud af det.

Der er dog forskel på uddelegeringen, afhængig af hvilken type leder man er. Drejer det sig om en institutionsleder, vil uddeleringen handle meget om arbejdet med børnene, mens en klyngeleder vil delegere opgaver, som handler om, hvordan institutionslederen leder medarbejderne, så der sker udvikling i klyngen. Hun kan eksempelvis uddelegere forskellige områder til forskellige institutionsledere, så man får en specialisering af institutionslederne, hvor de andre institutionsledere ved, at det er den institutionsleder, som kender svaret på spørgsmålet, frem for klyngelederen, forklarer John Andersen:

”Det handler om at udnytte kompetencer og personlige interesser, der måtte være, og allerhelst skal det kombineres. Energien ligger i det arbejde, som folk brænder for.” •

Læs også:

”Jeg sikrer mig en dynamisk organisering”

7 råd: Sådan kan du blive bedre til insisterende delegering