Tid til MED-indflydelse!

Af Jon Arskog

Den 1. januar trådte MED-aftalen i kraft på alle niveauer i BUF. Strukturen med TRIO, LokalMEDog HovedMed er det i det store og hele på plads. Demokratiseringen af den pædagogiske hverdag står på spring. Nu skal der søges indflydelse

MED-aftalen i Københavns Kommunes Børne- og Ungdomsforvaltning, BUF, trådte den 1. januar officielt i stedet for de hidtidige samarbejdsudvalg og det hidtidige arbejdsmiljøarbejde i forvaltningen.

Formålet er at forbedre arbejdsmiljøet og samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og skabe en kulturforandring, der fokuserer på en fælles dagsorden fremfor en dem og os – ledelse og medarbejder-kultur.

På papiret er aftalen således lig med medindflydelse, medbestemmelse og medansvar med det mål at fremme sammenhængskraften i forvaltningen ved at give plads til konstruktiv og professionel uenighed og ved at skabe en helhed, tillid og trivsel for alle medarbejdere i deres hverdag.
MED-aftalen i BUF er altså et paradigmeskifte, hvor tillidsdagsordenen, demokrati, faglighed, ledelse og arbejdsmiljø, som hinandens forudsætninger kommer til at stå sin prøve.

Ifølge næstformand i LFS, Jan Hoby, er det en ambitiøs aftale, der har hævet overliggeren for gennemsnittet af landets indgåede MED-aftaler.

”Den skal skabe mening i hverdagen og baserer sig på tillidsdagsordenen, der søger at forbedre rammerne for kerneopgavens udførelse. MED forudsætter en stærk, tydelig og professionel ledelse, men også et aktivt medarbejderskab, hvor medarbejderne tager medansvar for udviklingen på de lokale arbejdssteder og bidrager til den. Derfor er det vigtigt at alle medarbejdere søger indflydelse, ligesom det skal sikres at alle medarbejdere høres,” lyder det fra Jan Hoby

Stort, forkromet og flot

Det er alt sammen store og flotte ord, men bliver de til virkelighed?
Bo Rømer Speiermann, der er arbejdsmiljørepræsentant på fritidshjemmet Philip de Langes Hus på Christianshavn, er skeptisk. Han frygter, at de flotte ord dækker over nye skjulte dagsordener fra politikernes side.
Adspurgt om, hvad han tænker om MED-aftalen og paradigmeskiftet, siger han:

”MED har alle disse-buzz-ord; medindflydelse, medansvar og medbestemmelse. Det lyder meget godt og måske og forhåbentlig kommer det til at fungere. Men det er svært ikke at tænke lidt på varm luft, politikersnak og store ord. Man kan jo ikke være uenig i de værdier, men er det mon bare en måde at ensrette tingene på? Er det noget med at spare penge? Det er nogle af de ting, der går gennem mit hoved, når du spørger mig. Der er sket så meget på mit område de sidste tre år; klynger og omstrukturering, og ikke mindst skolereformen. Mange af mine kollegaer føler sig lidt overkørte i øjeblikket pga. de mange forandringer. Vi er lige ved at finde os tilrette i klyngen og dens opbygning, og så skifter strukturen igen. Så det er en vis skepsis og urolighed over forandringer som kommer igen og igen, der præger mig og mine kolleger. For os drejer det sig jo om at være til stede i hverdagen med ungerne, det er derfor vi er pædagoger. Alt det andet forstyrrer,” siger Bo Rømer Speiermann, der selvom han er skeptisk vil søge at få det bedste ud af de nye rammer for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere.

”Min fornemmelse er, at mange – inklusive mig selv – bare prøver at få hverdagen med børnene til at køre og så ser, hvad det ene eller andet fører med sig. Men vi må samtidig prøve at følge med for at få indflydelse og mulighed for at påvirke vores fremtid,” siger han.

Jan Hoby er enig i, at der sker mange forandringer lige nu – ikke mindst for fritidspædagogerne. Han forstår godt frustrationen og havde meget gerne været foruden skolereformen, men han peger på, at forandringer må vi leve med, dernæst at vi skal se MED-aftalen i et andet lys.

”MED-aftalen er en mulighed for at skabe den offentlige sektor på den fede måde. Forandring er givet, men spørgsmålet er for de offentligt ansatte, fagforeningerne og de københavnske politikere at få skabt så positive forandringer som muligt.
Der har vi med tillidsdagsordenen og MED-aftalen skabt en anden retning, end den KL har ønsket. Vi forsøger, at give mening til forandringerne i forhold til udmøntningen af rammerne for hverdagen. Formålet er netop at styrke kvaliteten i den offentlige sektor, styrke kerneopgaven og sikre arbejdsmiljøet for ikke bare det pædagogiske personale, men for alle medarbejdere i BUF,” siger Jan Hoby.

MED kræver en kulturforandring

Men hvordan gør man så det?

”Det handler om at skabe en kulturforandring. Alle skal stå vagt om den her aftale. Det er forudsætningen for at kunne løse kerneopgaven og være en del af den offentlige sektor i fremtiden. En arbejdsplads er et meningsfællesskab – ikke bare en flok individuelle mennesker, der hver passer sit,” siger Jan Hoby.

I hverdagen er TRIO’en, bestående af tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten og den daglige ledelse, alle medarbejdernes øjne og ører. TRIO’en er redskabet til at få optimeret arbejdsmiljøet, men TRIO’en klarer sig ikke uden medarbejdernes aktive deltagelse i hverdagen.

”Den enkelte skal være sine kollegers ’keeper’. Er der mistrivsel skal man adressere det fagligt og sagligt for sin tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant. Man kan
adressere alle de ting der kan skabe friktion og misstemning på arbejdspladsen, der forstyrrer arbejdet med at løse kerneopgaven. Der har vi skabt et legalt system med en professionel uenighedskultur. I det system er det alles ansvar, at alle på arbejdspladsen har det godt. Er der en der hænger i bremsen? Er der en surmulekultur? Det holder ikke og det kan mærkes på sygefravær, stressniveauet og ved at vi ikke får løst kerneopgaven. Der har vi skabt et forum, hvor man kan adressere problemet og løse det,” siger han og slår fast med syvtommersøm, at alle har et ansvar:

”Det er nødvendigt, at vi hver især påtager os ansvaret for at skabe en bedre hverdag for alle, for der er ikke andre der gør det for os. Gevinsten er, at vi kan skabe arbejdspladser, hvor alle har det godt, hvor man ikke går ned pga. en dårlig arbejdspladskultur,” siger Jan Hoby.

”Lokalt skal man spørge sig selv, hvad er det der gør os gode? Er vi én for alle? Man skal lave en musketer-ed: Er vi sammen, så er vi sammen i tykt og tyndt - også selvom det er den 19-årige pædagogmedhjælper, den 25-årige nyuddannede, den 60-årige pædagog, rengøringsmed-arbejderen eller køkkenpersonalet. Der bør ikke være modsatrettede interesser. Der har man kun en interesse – og det er den fælles. Hvis ikke man kan se det, så kan vi ikke skabe et godt arbejdsmiljø. Hvis ikke vi ser, at kerneopgaven er fælles – og at vi alle bidrager til at løse den med de roller vi hver især har, så kan vi ikke løse kerneopgaven,” siger han og peger på, at de lokale TRIO’er derfor også skal sikre sig, at alle medarbejdere uanset om de er rengøringspersonale på natarbejde, eller pædagogiske medarbejdere bliver hørt og har indflydelse på beslutninger, der vedrører arbejdspladsen.

Hvordan tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant og den daglige ledelse mere specifikt skal begå sig, lærer de dels på oplæg som Jan Hoby har holdt om MED-aftalen, dels på oplæg med forvaltningens ansatte. Derudover skal alle tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og daglige ledere på uddannelse i MED-aftalen. BUF har i den forbindelse besluttet at lave sin egen MED-uddannelse, så den bedre matcher BUF’s egen MED-aftale. Således skal 3000 ledere, tillidsfolk og arbejdsmiljørepræsentanter inden sommeren igennem fem dages MED-uddannelse.

Fakta om MED MED aftalen i BUF har til hensigt at optimere arbejdsmiljøet og samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og skabe rum til faglig udvikling. Aftalen er lig med • Medindflydelse = åbne drøftelser mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter • Medbestemmelse = fælles beslutninger truffet på grundlag af samarbejde mellem ledelse og medarbejdere • Medansvar = fælles forpligtelse til at skabe forståelse for og arbejde for fælles beslutninger Systemet er delt op i tre lag. • Hoved MED - der består af 10 lederrepræsentanter og 15 medarbejderrepræsentanter. • Lokal MED i klyngen – der består af tre lederrepræsentanter og fire medarbejderrepræsentanter • TRIO på hver arbejdsplads – der består af daglig leder, TR og AMR.

Sådan implementeres MED : 1. Diskuter i TRIO, hvad MED kommer til at betyde for jer. • Hvordan vil I arbejde med MED? • Hvordan vil I skabe rum til professionel uenighed? • Hvordan kan medansvar, medindflydelse og medbestemmelse give jer et bedre arbejdsmiljø og samarbejde • Hvilke fordele og ulemper vil MED have hos jer? 2. Leder bør orientere medarbejderne om, hvad MEDaftalen er og hvordan den kan implementeres på enheden. Inddrag medarbejderne i en diskussion af jeres overvejelser omkring implementeringen. 3. Tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne er nøglepersoner i implementeringen, ikke mindst i forhold til at sikre at alle medarbejdere bliver hørt og set, men også ved at bidrage til at udforme den konstruktive, faglige uenighedskultur.

Gode råd til MED -arbejdet 1. Alles ansvar. Alle er udsat for arbejdsmiljø, uanset om det er godt eller dårligt. Alle har derfor et medansvar for hinandens ve og vel på arbejdspladsen. Ingen kan trække frinummer. 2. Giv plads til uenighed. Jo tidligere man oplever udfordringer og problemer som har konsekvenser for ens og kollegernes vilkår, des tidligere skal man adressere det overfor TRIO’en. Jo stærkere faglighed og professionel uenighedskultur der er på en arbejdsplads, des nemmere er det at tackle udfordringer med arbejdsmiljø og trivsel. 3. Kend din arbejdsplads budget og økonomi. Institutionernes budget er rammen om kerneopgaven og dermed arbejdsmiljøet. Derfor er den bedste måde at få medbestemmelse, tage medansvar og sikre et godt arbejdsmiljø, at alle på arbejdspladsen har blik for økonomien. Nøglen til et forbilledligt samarbejde findes i budgetforståelse. 4. Et arbejdspladsfællesskab. At være ansat i det offentlige er et værdimæssigt tilvalg. Derfor er det ikke nok, at man blot har fælles matrikel. Man skal have fælles mål som arbejdspladsfælleskab. Et godt arbejdsmiljø er ikke et mål, men et middel til at styrke fagligheden og kerneopgaven. Det er en fælles opgave at sikre det, uanset om du er ung pædagogmedhjælper, eller pædagog med 30 års erfaring. 5. Effektive møder giver merværdi for alle. Møder er ofte nødvendige, men det gælder ikke alle møder. Møder skal have nytteværdi og merværdi for alle på arbejdspladsen. Uanset om vi taler om TRIO-, MED-, ledelses-, stue- eller personalemøder. Jo flere møder, des hurtigere er der andre kolleger der skal løbe. Effektiv møder = problem + løsning + handling = social kapital, trivsel og godt arbejdsmiljø for alle. 6. Surmuleretten er afskaffet pr. 1. januar 2014: Modellen: Brok + brok + brok = afmagt, apati og negativ social kapital = dårligt arbejdsmiljø er bandlyst. Men modellen: Brok + brok + handling = forvandling, forandring, social kapital og bedre arbejdsmiljø, er vejen frem