Debatoplæg:
Tillidsbaseret ledelse i Socialforvaltningen i København
Tillidsbaseret ledelse i SOF / Debatoplæg fra ledersektionen / August 2013
Hvad betyder det for Lederne på centrene og de forskellige socialpædagogiske tilbud i SOF, at politikerne har besluttet der skal indføres tillidsbaseret ledelse i København?
Under overskriften Ledelsesreform – tillid, kvalitet og produktivitet, vedtog budgetpartierne til budget 13, en tekst der definerer, hvordan de enkelte forvaltninger sammen med lederne og medarbejderne, skal omstilles, så de styres på baggrund af tillid, med udgangspunkt i at:
Mere tillid giver større faglighed og kvalitet
Budgetvedtagelsen har medført, at der i socialforvaltningen – som i de andre forvaltninger, er igangsat processer, der skal reducerer unødvendige styrings-, dokumentations- og kontrolforanstaltninger, sådan at medarbejderne får mere tid til kerneydelsen. Økonomiudvalget har d. 30.04.2013, også vedtaget et kodeks for tillid, der skal guide det politiske og det øverste embedsniveau i de forskellige forvaltninger i håndteringen af deres ledergerning. Dette kodeks er i overensstemmelse med den måde vi tænker tillidsbaseret ledelse på i dette debatoplæg.
Hvad betyder det så for den enkelte leder?
Det spørgsmål vil vi som ledersektion gerne være med til at besvare.
Vi ligger her vores tanker frem i et debatoplæg – og håber det kan være med til at kvalificere og styrke tillidsdagsordenens gennemførelse i SOF, som andre steder.
Debatoplægget tager udgangspunkt i de konkret ledelsesmæssige og organisatoriske rammer der er etableret for de socialpædagogiske tilbud i SOF, - rammer som sikkert også kan genkendes andre steder, samt de tanker og visioner bestyrelsen for LFS’s ledersektionen på specialområdet har gjort sig om, hvordan at tillidsdagsordenen kan udmøntes – med fokus på ledernes rolle.
Ledelse kan for os at se, ikke ses eller beskrives isoleret i forhold til organisation, kultur, medarbejdere, borgere, politikere og samarbejdspartnere i øvrigt.
Derfor giver debatoplægget også et bud på en vision om, hvordan socialforvaltningen kan udvikles til at blive en tillidsbaseret socialforvaltning – fra top til bund- eller rettere: Hele vejen rundt.
Vi tror nemlig ikke på, at der kan indføres tillidsbaseret ledelse, og gevinsterne herved kan høstes, hvis den nuværende hierarkiske organisation opretholdes.
Vi lægger her vor tanker frem – og ønsker som nævnt, at de kan bidrage til at SOF bliver en endnu bedre forvaltning end den er i dag.
Mange hilsener
Ledersektionens bestyrelse
Grete Bøegh, Kate Holmegaard, Gitte Thøgersen, Henrik Velin, Frank Hedegaard
August 2013
Tillidsbaseret ledelse – som vi ser det
Det er vor opfattelse, at ledelse i en tillidsbaseret organisation, stiller store krav til lederne, og andre krav, end dem der stilles i en NPM styret organisation, hvor central styring, regler, dokumentation og kontrol spiller en betydelig rolle. Lederen vil på mange måder få en anderledes betydning i organisationen, hvorfor det er afgørende, at lederen er i stand til at agere i og udvikle organisationen, teams og medarbejdere således at der i hele organisationen træffe de rigtige beslutninger. Det er afgørende at lederen og ledelse bygger på en medinddragende tilgang.
Vi kan tilslutte os Niels Thygesens definition af tillid:
En besluttet risiko mod forventet merværdi
Tillidsbaseret ledelse, stiller først og fremmest krav om at lederen tager beslutninger, herunder om lederen kan have tillid til de og den medarbejder i en given situation, eller om kontrol faktisk er berettiget. Reflekteret tillid består i at tage ansvar for denne skelnen - det indebærer altid en risiko.
At tillid også skaber merværdi, finder sit konkrete udtryk i, at tillid reducerer transaktionsomkostninger(omkostninger forbundet med at en 3. instans skal kontrollere), samt forøger den sociale kapital.
Transaktionsomkostningerne skal nedbringes: Det handler om at få nedbragt antallet af unødvendige kontroller, regler og dokumentationskrav. Meningssamlingen er etableret for at behandle alle sådanne forslag, ligesom fricenter forsøg kan afprøve nye måder at arbejde tillidsbaseret på, hvor kontroller og dokumentation ikke er så tidskrævende som i dag. Når det nye tilsyn kommer (1. januar 2014), handler det om at sikre, at dette tilsyn ikke blot stiller nye krav til tilbuddene ved, at det bliver lagt ”oveni” den nyligt implementerede akkrediteringsordning. For så stiger transaktionsomkostningerne.
Samtidig skal der sættes fokus på at øge den sociale kapital, specielt imellem forvaltningen og de enkelte tilbud/centre. Vi tror ikke på, at mindre justeringer, praktikordninger og flere dialogtiltag alene kan løse mistillidsgabet. Der er behov for større organisatoriske ændringer, i måden forvaltningen er organiseret på.
Vi tror, at en sådan omfattende organisations ændring, der skal nedbringe transaktionsomkostningerne væsentligt, vil øge den sociale kapital og etablere den sammenhængskraft der i dag mangler i forvaltningen.
- Vi mener at tillidsreformen fordrer en grundlæggende omstilling, af den måde den samlede forvaltning er organiseret på.
- Vi mener at forvaltningen ved indførelse af en tillidsbaseret ledelse og organisations ændring, kan sikre mere tid og langt bedre vilkår for udførelse af kerneydelsen, og dermed bedre kvalitet, til gavn for såvel medarbejderne, som for den enkelt borger.
Sådan ser vi opbygningen af en ny tillidsbaseret organisation
Skal Socialforvaltningen i København være en tillidsbaseret forvaltning, skal der ændres markant på organiseringen, opgavefordelingen og forvaltningskulturen.
Forvaltningen skal ændres fra at være en traditionel hierarkisk organiseret enhed – som vi kender den, med megen top-down styring. Det traditionelle organisationsdiagram, bør således vendes om, eller – som vi foreslår, ændres til et cirkeldiagram, med op til flere forskellige lag(niveauer).
Vi ser et fremtidigt organisationsdiagram, som en cirkulær konstruktion i flere lag(ringe), hvor midten udgøres af selve formålet med forvaltningen: At hjælpe udsatte og svage borgere. Næste lag udgøres af de borgerrettede tilbud socialforvaltningen driver, dernæst kommer centrene, som er den organisatoriske, faglige og økonomiske organisation de enkelte tilbud og myndighedsdelen er samlet i. Det efterfølgende lag er Centralforvaltningen og dens forskellige enheder, som i højere grad fungerer som serviceenheder, der understøtter de borgerrettede tilbud og centrene. Det yderste lag er politikerne – ikke fordi de er perifere i forhold til socialforvaltningens samlede opgavevaretagelse, men for at markerer, at de i forhold til varetagelsen af socialforvaltningens formål – at hjælpe den enkelte borger, er det lag, der sikre de samlede rammer, for at opgaverne kan udføres. Se figuren.
Det er således borgeren der skal være i centrum, de mangfoldige tilbud der skal hjælpe borgerne som er i front og direkte samspil med borgeren, medens centrene som organisatoriske, faglige og økonomiske enheder understøtter de enkelte tilbud, i samarbejde med en ny og slanket Centralforvaltning, som agerer i overensstemmelse med de politisk udstukne politiker og rammer.
Når grænserne mellem de forskellige lag, ikke er tegnet skabt op, er det for at vise, at der i den nye organisering af forvaltningen, er tale om en mere fleksibel, transparent og samarbejdende organisation.
Grænserne mellem de forskellige lag skal derfor ikke opfattes som skarpe, men som varierende størrelser, der væves ind i hinanden og organiseres ud fra de konkrete behov hos borgerne. Den gamle inddeling af forvaltningen i bestiller og udfører, myndighed og leverandør, dem og os, er erstattet af et større VI, der samlet arbejde for varetagelse af forvaltningens hovedopgave: at hjælpe borgere – det være sig børn, unge, familier og voksne, med at håndterer de problemer og udfordringer de nu har.
Den cirkulære organisationsplan indikerer, at mange af de problemer borgerne i dag står med, er komplekse problemer, der ikke kan løses inden for den traditionelle organisations enstrengede siloer, men i stedet fordrer mere dynamiske og sammenhængende indsatser, ofte på tværs af de enkelte tilbuds og forvaltningers rammer. Grænsefladerne til andre samarbejdspartnere og aktører, skal således være mere åben end i dag, det drejer sig f.eks. om samarbejdspartnere i BUF og BIF.
- At gennemføre en tillidsbaseret ledelsesform i en reorganiseret organisation, med fokus på kerneydelsen/at hjælpe borgerne, vil automatisk generere maksimal sammenhængskraft imellem alle organisationens enheder.
Nye krav til lederne
Lederne i denne nye tillidsbaserede organisation, får således på alle niveauer en nøgleposition, som dem der skal sikre at sammenhængskraften er til stede i organisationen, ellers kan de tilbud lederne er ansvarlige for, ikke udføre deres opgave på en kvalificeret måde. Der vil selvfølgelig stilles forskellige krav om kompetencer i de forskellige ledelseslag, men lederne af centrene og tilbuddene, bliver de nye nøglespillere i drift og udvikling af de enkelte tilbud, og det tilbud der skrues sammen til den enkelte borger.
- Lederne skal som nøglepersoner, have udtalt tro på, og aktivt medvirke som rollemodel, ved gennemførelsen af den tillidsbaserede dagsorden – ledelsesreform.
- Der stilles store krav til ledernes evne til at have overblik, forstå organisatorisk udvikling, være tillidsskabende, demokratisk – og kunne handle i nuet ud fra en forståelse af helheden.
- Lederne skal kunne indgå i nye former for ledelsessamarbejde, hvor kompetencer og ressourcer skal kunne deles og udveksles efter behov med andre samarbejdspartnere.
- Lederne skal kunne indgå i sparringsfællesskaber, og her igennem også medvirke til at udvikle og vedligeholde egne kompetencer.
Ledere af Centre og tilbud
Centerdannelsen anser vi for at være et godt udgangspunkt, for udvikling af en ny tillidsbaseret socialforvaltning. I denne foreslåede omorganisering af forvaltningen, vil det være helt naturligt at Centrene styrkes, da flere opgaver og funktioner der i dag varetages både i Centrene og i den centrale forvaltning bør lægges ud i centrene, så tæt på løsningen af kerneydelsen som muligt. Herunder videns opsamling/udvikling af tilbuddene, samarbejde med andre aktører – såvel i som uden for forvaltningen, kompetenceudvikling af medarbejdere, opfølgning på tilsyn m.v..
Centerledelsen – der består af centerchefen og lederne af de enkelte tilbud, er centerets øverste ledelse, og her tages alle beslutninger, der vedrører centeret, samt overordnede beslutninger der vedrører de enkelte tilbud, eller beslutninger der involvere tilbuddene på tværs.
Afdelings MED er det andet vigtige samarbejds- og beslutningsorgan. Her tages alle overordnede drøftelser om centerets strategiske udvikling, beslutninger vedrørende drift og udvikling af tilbuddene samlet set, samt om forhold der går på tværs – også på tværs med f.eks. andre centre, eller aktører uden for SOF.
Lederen af de enkelte tilbud, varetager drift og udvikling af tilbuddet, i overensstemmelse med centerets overordnede beslutninger. Lederen varetager ledelsesfunktioner i samarbejde med mellemledere i det man kan kalde et ledelsesteam, ligesom ledelsen af tilbuddet, på alle måder inddrager medarbejderne i beslutninger der vedrører tilbuddet og medarbejderne. Borgerne inddrages ligeledes i det omfang det er muligt.
- Centerledelsen leder sammen med og gennem lederne af de enkelte tilbud.
- Lederne af de enkelte tilbud, leder gennem mellemledere, samt medarbejdere der i et vist omfang er selvledende, og/eller medledende.
Hvad er ledernes forhold til medarbejdere?
Ledere af tilbuddene er kendetegnet ved at udøve tillidsbaseret ledelse tæt på medarbejderne, det ses bl.a. i den seneste trivselsmåling i forvaltningen. Dette indebærer at der skabes en gensidigt forpligtende samarbejdskultur, kendetegnet af en åben og kritisk dialog. Medarbejderne leder i flere forhold stort set sig selv, er samskabere og medledere, der forventes at deltage aktivt i de beslutninger der berører hendes eller hans arbejdssituation i den udstrækning det er muligt. Lederen skal sammen med medarbejderne, sikre at tilbuddet hele tiden er i besiddelse af de kompetencer, der skal til for at løse opgaverne. Endvidere skal tilbuddene løbende udvikles, ved at ledelse og medarbejdere laver samarbejdsdrevet innovativt udviklingsarbejde, hvorfor såvel lederne som medarbejderne skal bibringes kompetencer hertil.
De aktuelle tendenser, hvor lederne får flere og flere medarbejdere under sig, harmonerer således ikke særlig godt med hverken tillidsreformen eller målet om nærværende ledelse som også er fastsat i forvaltningen. Hvis lederne skal foretage en faglig sparring, baseret på tillid, iværksætte og styre en løbende udvikling af organisationens tilbud, kræver det at der er de fornødne ledelses ressource tilstede konkret og fysisk. Vi ved at en tillidsbaseret organisering bl.a. stiller krav om følgende fra lederne:
- Lederen skal udvikle og vedligeholde en tillidsbaseret kultur, hvor lederne optræder tillidsværdigt, udviser tillid til medarbejderne, og hvor medarbejderen er tillids værdige og støttes i at kunne håndtere flere og flere ansvarsområder.
- Lederen skal gennemføre beslutningsprocesser, der reelt inddrager medarbejderne i de relevante beslutninger.
- Lederne skal kunne udvikle kompetencer og praksis til selvledelse, i det omfang det er muligt i de enkelte tilbud.
- Lederen skal være aktiv deltager i udvikling af tilbuddene som demokratiske arbejdspladser, hvor ledelsesteam og MED systemet er omdrejningspunktet, for udvikling af såvel strategiske beslutninger, som beslutninger om den daglige drift.
Hvad er ledernes forhold til borgerne?
Lederne er borgernes garanter for, at der i tilbuddet arbejdes med de formulerede mål, ligesom lederen er ansvarlig for at tilbuddet, løbende er i dialog med borgerne og deres eventuelle pårørende, om de faglige modeller og metoder som tilbuddet anvender for at opnå de opstillede mål. Gennem samarbejdsdreven innovation, inddrages borgerne løbende i udviklingen af tilbuddene.
- Lederne skal sikre at tilbuddet sammen med myndighedscenteret, og medarbejderne fra egne og evt. andre enheder/tilbud/forvaltninger - kan sammensætte indsatser, der i overensstemmelse med borgerens ønsker og behov, og forvaltningens opstillede pejlemærker, giver den bedst mulige effekt.
- Lederen skal sikre at tilbuddet via dokumentations- og evaluerings- og feedback processer, kan dokumenterer en god effekt, og løbende sikre at tilbuddet matcher de aktuelle behov.
- Lederne skal løbende være i dialog med borgerne, deres foreninger samt eventuelle pårørende organisationer.
Hvad er ledernes forhold til Centralforvaltningen?
Centralforvaltningens rolle bliver i en tillidsbaseret organisation, ændret fra at være en enhed som bestemmer mål, udstikker rammer, definere metoder, fastlægger en konkret og detaljeret udvikling m.v., til at være en enhed, der i dialog med Centrene, understøtter mål, rammer m.v. for centrenes drift og udvikling, ud fra de politisk vedtagne beslutninger. Udover at understøtte og servicere centrene, skal Centralforvaltningen i højere grad, fungere som det vigtige bindeled mellem Centre/tilbud og deres virkelighed og politikeres mål, krav og ønsker, således at det nuværende gab mellem politikere og tilbud mindskes.
Det vil være op til Centrenes ledelser og medarbejdere, at formulerer faglige værdier, metoder og udvikling af tilbuddene, i samarbejde med de myndighedscentre, som man samarbejder med. Med andre ord:
Den faglige ledelse er placeret ude i tilbuddene og centrene
Det er de enkelte tilbud, som fastlægger mål for indsatsen sammen med myndighedscenteret og borgeren. Tilbuddene arbejder ud fra de rammer der er afsat, og finder og udvikler selv – i aktivt samspil med andre tilbud, forvaltningens enheder mv., de faglige modeller og metoder, der i den givne situation vurderes at give de bedste resultater. Lederen af de borgerettede tilbud er således ansvarlige for, at der til hver en tid, er optimal fokus på, at tilbuddet kan levere de resultater, som det er aftalt at de skal. Ledelsen aftaler også med centralforvaltningens enheder, hvorledes kontrol og sparring mellem de forskellige lag skal etableres, for eksempel i form af bistand til økonomi eller andre driftsforhold, bestilling af særlige konsulentydelser og lignende.
De nødvendige centrale funktioner – f.eks. til servicering af tilbuddene på den ene side, og politikerne på den anden opretholdes, men forvaltningens størrelse bliver, via en konkret opgave udtømning, væsentlig mindre end i dag.
- Der stilles herved større krav til, at lederne i kollegaskab med andre ledere, selv er ansvarlig for at definerer den samlede ramme de kan agerer indenfor, – selvfølgelig i løbende dialog, med andre aktører, tilsynsenheden m.v..
- Centrene vil få tilført nye ressourcer og opgaver, i takt med den centrale forvaltnings opgaver minimeres. Det vil angiveligt, være muligt at overfører en del medarbejdere til centrene. Ligesom Centrene vil kunne gå sammen om konkrete udviklingsopgaver, lærings- og erfaringsudveksling, kompetenceløft o.l. i relation til deres opgavesammenfald.
Hvad er ledernes forhold til politikerne?
Politikerne opstiller de overordnede mål/pejlemærker og rammer for hele organisationen, på baggrund af en bred og faglige funderet dialog, som løbende gennemføres med ledelseslagene i de enkelte centre og centralforvaltningens enheder. Lederne vil således i fremtiden, være mere i direkte forpligtende dialog med politikerne, hvilket selvfølgelig stiller andre og ny krav til udvikling af dialogen og rammerne for denne.
- Lederne skal sikre at deres tilbud gennem dialogbaserede dokumentationsprocesser, i samspil med den øvrige forvaltning, kan dokumenterer en god opgavevaretagelse, samt på den baggrund, og i dialog med politikerne, indgå i den løbende udvikling af forvaltningens samlede tilbud til udsatte børn, unge, familier og voksne med særlige behov.