Udbrændthed

Indledning

Op igennem 80erne og 90erne er der blevet produceret en del forskellige artikler om udbrændthed indenfor social- og sundhedssektoren.
Fokus har ligget på de særlige problemer, det giver professionelle medarbejdere at arbejde med andre menneskers (fremover kaldet brugere) psykologiske, sociale og fysiske problemer - et arbejde, hvor man må bruge sig selv som person og professionel, hvor succesen i arbejdet i høj grad er bestemt af selve kontaktforholdet mellem medarbejderen og brugerne.

Risikoen for udbrændthed er selvfølgelig størst der hvor man skal give mest af sin personlighed i det daglige arbejde for at få succes. Stemmer forventningerne hos en selv og brugerne ikke rimeligt overens med de resultater man opnår, øges muligheden for udbrændthed.

Det vil sige at jo større skel der er mellem de krav man selv og omgivelserne stiller til arbejdet og de muligheder der er for at føre dem ud i livet jo større bliver muligheden for udbrændthed.

Hvad er udbrændthed?

Udbrændthed er en særlig form for stress hvor den ansatte følelsesmæssigt udmattes og mister sin energi og ressourcer. Personens tidligere motivation, engagement og holdninger gennemgår en forandringsproces hvor der udvikles negativitet, desillusion og en kynisme der rettes mod brugerne. Samtidig udvikler medarbejderen følelser af selvforringelse, utilstrækkelighed og afmagt.

Udbrændthed er en følge af arbejdet, arbejdsrollen og selvvurdering.

I det følgende vil vi beskrive udbrændthed og de reaktioner, det ofte kan afstedkommer. Dette vil blive gjort ud fra følgende opdeling:

1. Et personligt-professionelt plan, hvor personen rammes følelsesmæssigt, tankemæssigt, fysisk og adfærdsmæssigt.

2. Et gruppeplan, hvor der ledelsesmæssigt og samarbejdsmæssigt skabes grobund for udbrændthed.

3. Et arbejdsfunktionsplan, hvor tilrettelæggelsen af arbejdet medfører stress, manglende kontrol og overblik.

Det bliver med andre ord nødvendigt både at se på selve arbejdet, dets indhold, mål og midler og på de sociale og personlige relationer i arbejdet.

Personligt-professionelt plan

Udbrændthed kan udvikles som følge af belastende arbejde med andre mennesker. Reaktionen karakteriseres af en stærk følelsesmæssig udmattelse.

Endvidere sker:

* Tab af positivt engagement og interesse i arbejdet.

* Desillusion, tristhed og opgivenhed.

Fysisk ses følgende reaktioner:

* Stresssymptomer.

* Hovedpine, muskelspændinger, fordøjelsesbesvær.

* Træthed og søvnbesvær.

Udbrændthed er en langsom og fremadskridende negativ ændring af personligheden og selvrespekten, forstået således, at den ansatte, som følge af sin følelsesmæssige udmattelse, tækker sine egne menneskelige følelser, sympati og respekt væk fra brugerne.

I stedet udvikler medarbejderen en adfærd overfor brugerne der karakteriseres ved:

* Manglende menneskelig interesse i brugerne.

* Sproglig distancering, brugerne omtales som tilfælde, sager og i diagnoser.

* Mistænksomhed overfor andre.

* Kynisme.

* Vrede og irritabilitet.

* Modstand overfor forandringer.

* Øget forbrug af alkohol og medicin.

I værste fald udvikler medarbejderen en holdning til brugerne, der betragter deres situation som selvforskyldt. Den indfølingsevne og positive holdning, der før var tilstede forsvinder og afløses af en distancerende facon.

Det er vigtigt her at se processens udvikling som et forsvar medarbejderen efterhånden etablerer, og som skyldes det følelsesmæssige pres, som medarbejderen udsættes og har været udsat for. Den daglige konfrontation med brugernes mangfoldige problemer og de indskrænkede handlemuligheder, der gives for hjælp, bevirker i længden, at man skærmer sig af og følelsesmæssigt lukker af.

I løbet af den negative personlighedsforandring indskrænker den ansatte sin egen kontakt og samværstid med brugerne til det minimale eller foretager selvvalgte opgaver uden brugerkontakt. Arbejdet opleves som rutine med noget der bare skal overstås.

Medarbejderen overvældes af håbløshed overfor arbejdet, det nytter jo alligevel ikke noget. En manglende følelse af kontrol og evne til at påvirke, bliver således fremherskende.

Den ansatte vil ofte selv få problemer i privatlivet, idet den uligevægtige og frustrerende arbejdssituation viderbringes til familielivet.

Udbrændthed udvikles gennem disse faser:

Engagement/optimisme

Ambivalens/tvivl

Omprioritering

Opgivenhed/resignation

Kynisme/apati

Udbrændthed

Modellen skal forstås således, at medarbejderen starter med engagement og optimisme i sit arbejde. Man er fyldt med selvtillid, gode ideer og visioner for arbejdet. Succeserne udebliver, ideer og visioner kan ikke efterleves. På grund af mange skuffelser og nederlag, manglende kollegial støtte og ingen supervision bliver man mere og mere ambivalent i forhold til sit arbejde. Man kommer oftere i tvivl om egne ideer, mister troen på eget værd og oplever arbejdet som et stadigt større pres, hvilket giver stigende stress.

Omprioriteringsfasen er den fase hvor medarbejderen erkender problemet og ændrer sin arbejdssituation (personlig omprioritering). Denne omprioritering kan ske på alle trin i processen Sammen med kolleger får man bearbejdet sin situation og får foretaget en omprioritering af sit arbejde så nederlag bearbejdes og succeser følges op.

Hvis man ikke får foretaget en omprioritering vil den næste fase være en opgivenhed og resignation overfor arbejdets udfordringer. Man har høstet så mange nederlag at man ikke kan se en vej ud af problemerne og begynder mere og mere at kaste håndklædet i ringen.

Uden egentlig selv at være klar over det begynder man at blive mere kynisk overfor brugerne, lukker af og sidder passivt hen. For psykisk at kunne overleve fjerner man sit engagement (det har jo giver så mange frustrationer) og lægger en beskyttende hinde mellem sig og sit arbejde.

Man er nu tæt på at være i den tilstand vi kalder for udbrændt. Processen medføre svære depressioner og angsttilstande.

Hvor udbrændthed får et depressionslignende mønster, optræder følgende reaktioner:

- Sænket stemmeleje

- Pessimisme

- Følelser af fiasko

- Manglende lyst til handling

- Brudt søvnmønster

- Psykosomatiske lidelser

- Selvbebrejdelse

Et sådant selvdestruktivt forløb kan ikke umiddelbart brydes alene ved ændring af arbejdsmiljøet. Hvor udbrændthed udviser et depressionslignende mønster bør pågældende tilbydes professionel bistand til bearbejdning heraf, sideløbende med at arbejdsvilkårene ændres.

Udbrændthed rammer især ansatte der oprindeligt har haft en aktiv og engageret indstilling til arbejdet (man skal brænde for at kunne brænde ud).

Den medarbejder der har urealistiske forventninger til effekten af sin egen indsats og personlige indflydelse på brugerne, og som sammenblander egne ambitioner og ubevidste ønsker med brugerarbejdet, risikerer ligeledes i sin iver at blive udbrændt.

Udbrændthed har tilsvarende større risiko for at ske, når personen i forvejen har lav selvfølelse, og når personen har behov for at bevise sin personlige præstation og berettigelse gennem brugerarbejde. Endvidere vil stress-faktoren øges for personer, der har vanskeligheder ved at tilkendegive kritik af arbejdsbelastningerne, og dermed privatisere arbejdsmiljøproblemerne.

Gruppeplan

Det viser sig, at udbrændthed blandt ansatte kan brede sig i en personalegruppe, således at en hel institution eller afdeling bliver præget af frustrationer og forskansninger.

I det pædagogiske arbejde er det kontakten mellem medarbejderen og brugerne, der er udgangspunkt for arbejdets succes, og når arbejdet så ikke lykkes, kan medarbejderen let opleve, at han/hun har spillet fallit.

Desuden kan kritik fra kolleger opleves som en personlig kritik, hvorfor det ofte resulterer i, at perso­nalegruppen helt undgår at bruge en ellers konstruktiv tilbagemeldingsform. Det er en af de ting, der kan lamme et samarbejde.

En anden måde at reagere på når brugerarbejdet føles belastende, er at projektere følelse af manglende duelighed over på kolleger. Således kan oplevelsen af at jeg duer ikke gøres til I duer ikke. Disse forhold vil vanskeliggøre tilliden i gruppen, ligesom medarbejderne vil øge afstanden til hinanden.

Når udbrændthed antager en kollektiv form, vil flere af følgende forhold typisk være til stede:

* Man isolerer sig og arbejder fortrinsvis alene.

* Man føler sig utilstrækkelig i forhold til kollegerne.

* Problemer med og i ledelsen.

* Manglende opbakning til og fra ledelsen.

* Man fortier stress og følelse af magtesløshed og privatiserer problemerne.

* Der opstår en rigid og ufleksibel holdning til samarbejde og til brugerne.

* Der opstår pardannelser der bruger mere tid på hinanden end på brugerne.

* Der hersker konflikter og sladder i personalegruppen, og man føler sig utryg.

* Man får ingen feedback for sit arbejde, ingen konstruktiv kritik eller anerkendelse.

* Gruppen finder syndebukke, som moppes.

* Man arbejder efter reglerne, for reglernes egen skyld.

* Man mister interessen for personalemøderne, det nytter jo alligevel ikke noget.

* Møderne bliver stereotype, uinspirerende og fyldt med gentagelser.

* Højt sygefravær i gruppen.

* Desillusion m.h.t. arbejdets betydning.

* Stor udskiftning i personalegruppen.

Det manglende samarbejde, konflikterne og den svage ledelse kan være både en følge af udbrændthed og en anledning hertil.

Netop fordi pædagogisk arbejde i sig selv er belastende er der virkelig behov for et godt og støttende samarbejdsmiljø. Hvis rivalisering og interne konflikter får lov til at være grundlaget i samarbejdet, øges presset mod medarbejderne, og dette fravrister også engagement og arbejdsmotivation.

Arbejdets struktur, opgaver og brugere

Pædagogisk arbejde indebærer at medarbejderen har ansvar for mange forskellige opgaver, både praktiske og pædagogiske.

I arbejdet med mennesker er det medarbejderens opgave at give handleanvisninger til brugerne, ligesom kontakten også indebærer mødet med og løsningskrav overfor en lang række problemkomplekser.

Den tilfredshed det er at se resultaterne af en arbejdsindsats og kunne fastholde et givent mål, er ofte ikke repræsenteret i det pædagogiske arbejde. På dagområdet er børnene kort tid i arbejdspladsen, flytter, går ud eller flyttes p.g.a. alder over i en anden institution. På døgnområdet flytter brugeren institution eller også må et planlagt behandlingsforløb afblæses p.g.a. økonomi eller andre beslutninger. Disse situationer kan ofte give følelsen af magtesløshed, vrede og skuffelse for personalet, som ser sit arbejde ødelagt.

Udbrændthed hos pædagogiske medarbejder er også ofte forbundet med manglende træning i at løse problemer, Skære igennem i beslutningsprocesser og i en manglende forestilling om arbejdets realistiske krav og forhold.

Rollen som pædagogisk medarbejder betyder at man skal være vejleder, praktisk medhjælper, en der både forstår, tager sig af, giver struktur og retningslinier, skaber disciplin, tager beslutninger, viser tålmodighed og hengivenhed. Man skal både være selvbevidst og uselvisk, både give og kræve.

Samtidig skal den pædagogiske medarbejder bruge redskaber som: at kunne observere, vurdere ressourcer og begrænsninger hos brugerne, og hele tiden have fokus på udviklingsmulighederne.

Det er svære opgaver, som i bedste fald efterhånden tilegnes via faglig udvikling og supervision og som i værste fald fremskynder udbrændthedsprocessen.

Misforholdet mellem mål og midler

En meget almindelig årsag til udbrændthed skyldes gabet mellem de mål, som opgaverne stiller, og de midler der faktisk er tilstede.

Misforholdet skyldes flere ting:

Politisk og økonomisk ned/fejlprioritering, hvor kortsigtede løsninger fjerner grundlaget for udvikling, omstilling og ændringsprocesser i det socialpædagogiske arbejde.

Hermed øges afstanden mellem idealer, mål og virkelighed.

Organisatoriske forhold

Inden for den konkrete institution er de sociale relationer, idegrundlag, mål, holdninger og samarbejdsklima, forhold der ikke generelt arbejdes bevidst og åbent med i medarbejdergruppen. Refleksioner over hvad man gør, hvorfor man gør det man gør, synliggøres og diskuteres ikke på en tydelig måde.

Dette medfører, at medarbejderen mangler forståelse for arbejdets mening og relationer i medarbejdergruppen. Man bliver let bevidstløs og begriber dermed ikke årsagerne til f.eks. utilfredshed, stress, konflikter eller forstår ikke hvorfor man hele tiden løber ind i de samme uendelige diskussioner og situationer. På overfladen kan man godt se og mærke symptomerne, men de årsager der ligger nedenunder forbliver fortrængte og skjulte.

Medarbejderne oplever bl.a. følgende:

* Arbejdspres.

* Manglende kontrol og påvirkningsmuligheder overfor egen arbejdssituation.

* Kollektiv udbrændthed.

* Modløshed og opgivenhed i forhold til brugerne.

* Dårlig planlægning og tidsspilde.

* Det pædagogiske arbejdet drukner i administrativt arbejde.

* Manglende faglig udvikling og ingen supervision.

Brugernes behov for hjælp, støtte og vejledning bliver ikke gennemdrøftet og målsat i til­trækkelig grad, enten fordi arbejdspladsen som helhed mangler en pædagogisk strategi og målsætning, eller fordi der ikke udføres de handlinger, som man på det teoretiske plan er enige om. Her er misforholdet således opstået mellem intentionerne og det man faktisk gør.

Dermed oplever medarbejderne at de står i stampe, og at det ikke nytter noget. Man tror med andre ord, at man har prøvet, men i realiteten har man kun talt om at gøre noget, man har faktisk aldrig udført de vedtagne beslutninger.

Disse ovenfor beskrevne forhold er vigtige årsager til kollektiv udbrændthed og desværre velkendte. De løses derfor også bedst i kollektiv form, det vil sige gennem bearbejdelse af personalet fælles indsats og målstyring. Dette skal foregå i relation til de muligheder og midler den konkrete arbejdsplads har og kan udvikle. Derfor er en samlet ledelse og medarbejderudvikling en af grundstenene i foranstaltningerne overfor udbrændthed.

Man kunne stille følgende spørgsmål: Hvilke strategier er de mest påtrængende og vigtigste på netop denne arbejdsplads, når det skal handle om at gøre den menneskelige institution mere menneskelig at fungere i for personalet.

I det følgende skal vi nu opstille nogle handle- og valgmuligheder, idet disse forslag på nuværende tidspunkt opsummerer hidtidige erfaringer og undersøgelser på området.

Forslagene skal derfor primært anvise nogle muligheder til forebyggelse af udbrændthed på såvel et personligt som organisatorisk plan.

Foranstaltninger

Personlige modtræk

Årsagen til udbrændthed på et personligt plan synes at være, at der er et misforhold mellem personens realistiske formåen, det vil sige det man selv evner og kan udføre i virkeligheden, og de krav man selv stiller og det man oplever omgivelserne kræver af en.

Bliver man overinvolveret i sit arbejde, glemmer man at trække grænsen mellem egne og brugernes behov og ønsker, så bliver der skabt grobund for udbrændthed. Overskrider man sin optimale frustrationstærskel, oplever man stress og føler efterhånden en stigende utilfredshed med sin arbejdsindsats og resultaterne heraf.

Ens selvtillid krænkes, kreativiteten og troen på sig selv daler. Man bliver sårbar overfor kritik og man skuffes let.

Et vigtigt modtræk overfor udbrændthed er derfor at undgå overinvolvering og have en bevidst holdning til arbejdets krav og muligheder, samtidig med at man indpasser sine egne ambitioner og behov til realiteterne. For at holde fast i engagementet i arbejdet er det nødvendigt at føle sig som en helstøbt person, der kan sætte grænser, sige fra og til. Man skal ikke glemme sine egne behov for anerkendelse og feedback, men skelne mellem hvad man har brug for af kolleger, kollegialt og personligt, og hvad man som faglig-professionel har brug for at blive bedre til, i sit arbejde.

Nye medarbejdere har særlig brug for god instruktion, støtte og vejledning fra kollegerne. Dette gøres ved en åben og tolerant holdning til nyansatte. Det er derfor være god personalepolitik at nyansatte sikres tættere supervision i starten.

De modtræk, der kan tilrådes er:

* Hold benene på jorden, opsøg kolleger og lederen hvis du føler forvirring, stress, irritabilitet eller føler dig overbebyrdet.

* Sørg for at slappe af dagligt.

* Få dækket dit kontaktbehov med andre uden for arbejdspladsen..

* Tillad dig selv at værdsætte sund egoisme, vær bevidst om at du har evner og begrænsninger og at det er helt menneskeligt.

* Reflekter over hvad du vil/ikke vil med dit arbejde og snak om det med andre.

* Forsøg at holde fri fra brugernes problemer når du er hjemme.

* Dyrk andre interesser end ting der er opfyldt med problemer, der ligner dem du har på arbejdet.

* Kæmp for at udvikle dig fagligt, tag stilling, skift mening og holdning, når du føler det er vigtigt. Du skal ikke gøre arbejdsmiljøproblemer til dine personlige problemer.

I korthed kunne man sige, at ovenstående forslag som hovedoverskrift handler om hvordan man vedbliver med at være et tænkende, følende og realistisk menneske, der værdsætter sig selv og respekterer andre mennesker, modsat at de degradere sig selv, som følge af udbrændthed og overføre dette på andre.

Organisatoriske og personalemæssige modtræk

Ideen med overhovedet at have pædagogiske arbejdspladser ligger i at ville påvirke og udvikle mennesker på en sådant måde, at disse mennesker kan nå nye mål gennem nye handlinger. Det er gennem kontakten mellem den pædagogiske medarbejder og brugeren at den positive udvikling kan ske.

Den pædagogiske medarbejder har desuden sit eget mål, nemlig at forvente anerkendelse for sin arbejdsindsats. Da arbejdet jo indebærer, at den pædagogiske medarbejder er en del af redskabet i arbejdet, er det jo også et personligt mål at lykkes. Det er her den pædagogiske medarbejders engagement udspringer og virker som drivkraft for hvorvidt brugermålet nås.

Imidlertid er midlerne som den pædagogiske medarbejder har til rådighed ofte utilstrækkelige:

- Bureaukratiet svækker arbejdets fleksibilitet.

- Feedbacken udebliver.

- Samarbejdet med kolleger kan være besværligt.

- Uenighed i ledelsen.

- Brugerne er ikke altid taknemmelige.

Man kan sige, at der hersker en mål - middel forskydning i arbejdet.

For at modvirke dette foreslås at:

* Målene gøres klare og realistiske m.h.t. brugerne.

* Ansvaret omkring brugerne deles både mellem kollegerne og brugernes familier.

* Afklaring af gensidige forventninger til samarbejdsparterne.

* Afklaring af magt og ansvarsspørgsmål.

* Hvem bestemmer hvad, hvordan skal der styres og hvordan skal konflikterne løses.

* Diskutere og opstille fælles pædagogisk linie og retning.

* Udvikle samarbejdet, således at der åbnes op for feed-back.

* Planlæg og få supervision fra kolleger og andre.

* Meget stor vægtning af efteruddannelse.

Da udbrændthed smitter og har en kollektiv udviklingstendens er det nødvendigt med gensidig kollegastøtte. Her er det vigtigt at ledelsen er sig sit ansvar bevidst.

I det daglige samarbejde tilrådes det derfor at udarbejde og etablere såvel formel mødestruktur som uformelt arbejdsklima der bygger på mere grundlæggende gensidig støtte.
I rutinerne kan man let overse hinanden, og opbygningen af et kollegastøttende arbejdsklima indebærer, at man aktivt gør brug af åben anerkendelse, konstruktiv kritik, gensidig diskussion, sympati og lytten, respekt overfor følelser og positive tilkendegivelser. Gennem udvikling af netværk, arbejdsgrupper, teamwork, hvor medarbejderne samarbejder og fordeler rollerne og arbejdsopgaverne tydeligt, kan oplevelsen af støtte udvikles i gruppen.

Tydeliggørelse af hvem der har ansvar for hvad og præmisserne for ansvarligheden, er også nødvendige foranstaltninger overfor udbrændthed.

Feedback på brugerarbejdet er meget betydningsfuldt. Det gælder både i forhold til brugerne og i forhold til kolleger/ledelse. I forhold til brugerne drejer det sig om at få frem hvad de er tilfredse/utilfredse med og hvad de selv føler de har opnået.

I forhold til kolleger/ledelse drejer det sig om evaluering af hinandens handlinger, at kommentere handlinger og komme med forslag til nye handlinger.

Supervision fra mere erfarne kolleger, eller udefrakommende fagpersoner i forhold til medarbejdernes samarbejdsmåder og samarbejde - herunder den indbyrdes kommunikation, har erfaringsvis god effekt. Sørg derfor at det indgår i planlægningen.

Midlet til organisatoriske forbedringer er således en bevidst ledelsesmæssig og personalemæssig styring af processen, hvor åbenhed i personalegruppen skal synliggøre og bevidstgøre målene og behovene. Forbliver disse tildækkede, vil de vedblive med at være styrende, men på en usynlig måde.

Det er nødvendigt, når der arbejdes med mennesker, at gruppen legaliserer de oplevelser og tolkninger, som den pædagogiske medarbejder gør i brugerarbejdet. Dermed bliver de åbne for bearbejdelse og kan bruges til at styre arbejdet med brugerne.

Arbejdsstrukturering og rolleklarhed

En vigtig årsag til udbrændthed er uoverskuelighed og manglende meningsfuldhed i arbejdet og i rollen. Derfor skal der skabes struktur, således at medarbejderne føler at de har et overblik over arbejdsopgaverne. Det handler her primært om at udarbejde og tilrettelægge arbejdsplaner og metoder, der skaber overblik og klare linier.

Derfor skal medarbejdergruppen og ledelsen overveje følgende:

* Veksle mellem brugerkontakt og andet arbejde, f.eks. administrativt arbejde, samarbejde og praktisk arbejde.

* Arbejdstiden skal tilrettelægges, således at medarbejdernes og brugernes kontakt får gode vilkår.

* Arbejdstiden skal tilmed give medarbejderne mulighed for teamwork og uformelt samvær.

* Alenearbejde bør undgås.

* Undgå unødigt tidsforbrug til praktisk arbejde.

* Undgå rutinepræget arbejde, omstrukturer så det bliver mere udfordrende og attraktivt.

* Grundig introduktion til nyansatte.

* Fordele de vanskelige brugere blandt personalet så de ikke de få slides for meget.

* Give plads i dagsrytmen for time-outs det vil sige tid uden brugerkontakt, hvor man får en pause og foretager sig noget andet end brugerarbejde.

* Afsøge mulighederne for rotation i arbejdet.

* Sikre fleksibilitet og frihed i dagligdagen til at spontane tiltag kan forekomme, f.eks. ved at trække gensidigt på hinanden.

* Åbenhed i personalegruppen omkring følelser af udbrændthed.

Det er nødvendigt at kvaliteten af arbejdet fremtræder klart, således at personalet kan bevare deres engagement. Bliver arbejdet for regelbundet og rutinepræget mister man let interessen og fornyelsen. Det er ikke muligt at etablere et godt institutionsmiljø omkring brugerne, hvis personalet er stresset og føler tingene er uoverskuelige og meningsløse.

I denne sammenhæng kan det igen fremhæves, at supervisionen og medarbejderuddannelse på tværs i personalegruppen har en synlig effekt, idet sådanne forløb kan hjælpe personalet med at diskutere dagligdagen og den måde, den er tilrettelagt på.

Sikkerhedsorganisationen og udbrændthed

Undersøgelser på dag- og døgnområdet peger på at medarbejderne føler arbejdet psykisk udmattende.

Det er derfor meget vigtigt at man sikrer sig at det psykiske arbejdsmiljø og eventuelle udbrændthedssymptomer indgår i arbejdspladsvurderingen.

Det er endvidere sikkerhedsorganisationens opgave:

- At kortlægge risikoen for udbrændthed indenfor sit område.

- At drøfte og foreslå foranstaltninger til nedbringelse eller fjernelse af risikoen for udbrændthed.

Sikkerhedsorganisationens forpligtelse hertil fremgår af Bekendtgørelse om arbejdets udførelse § 4, §7 og §9.

På det personlige plan består sikkerhedsgruppens indsats i at rejse diskussionen om udbrændthed, skabe åbenhed i personalegruppen og orientere om personlige modtræk, jævnfør afsnittet herom.

For sikkerhedsgruppen bliver de organisatoriske og personalemæssige modtræk imidlertid de centrale. I afsnittet Organisatoriske og personalemæssige modtræk og Arbejdsstrukturering og rollefordeling beskrives en række foranstaltninger, der kan iværksættes.

For sikkerhedsgruppen vil nedbringelse/forebyggelse af udbrændthed, kunne forløbe således:

- Sikkerhedsgruppen kortlægger forekomsten af udbrændthed på individuelt og kollektivt plan.

- På personalemødet præsenteres udbrændthedsspørgsmålet på baggrund af denne informationsskrivelse samt sikkerhedsgruppens egne iagttagelser.

- På baggrund af diskussion på personalemødet udpeges nogle afgrænsede foranstaltninger som:

- Etablering af pauser.

- Åbenhed i personalegruppen omkring følelsen af udbrændthed.

- Mulighed for rotation / ændring i arbejdet.

Effekten af de gennemførte foranstaltninger evalueres og suppleres om nødvendigt med nye initiativer.

For størstedelen af LFSs medlemmer er situationen den, at arbejdet med at forebygge og nedbringe udbrændthed løbende må indgå i arbejdstilrettelæggelsen. I første række drejer det sig om at udnytte eksisterende ressourcer bedre, aktivisere den enkeltes reserver gennem eksempelvis supervision, klargørelse af mål, udvikling og samarbejde.

I en række tilfælde kan udbrændthed ikke nedbringes uden tilførelse af ressourcer, eksempelvis i form af mere personale, efteruddannelse, og udvidede tilbud til brugerne. Hvor en undersøgelse fra sikkerhedsgruppen dokumenterer dette som en nødvendig første forudsætning, må dette fremføres overfor arbejdsgiverparten. Som hovedregel må sikkerhedsgruppen og personalet imidlertid i første omgang søge at nedbringe en konstateret udbrændthed med de eksisterende ressourcer.

Viser det sig efterfølgende at gennemførte foranstaltninger ikke har den nødvendige effekt skal der iværksættes andre.

Dette kan være i form af flere ressourcer eller omvisitering af brugere (døgnområdet). Under alle omstændigheder er en ressourcetilførelse alene ikke nok, hvorfor arbejdet med ikke-ressourcekrævende foranstaltninger aldrig er spildt arbejde.

Samarbejde med Arbejdstilsynet

Udbrændthed er omfattet af Arbejdsmiljøloven og Bekendtgørelse om arbejdets udførelse.

Arbejdstilsynet har således hjemmel til at undersøge og udtale sig om udbrændthed.

Arbejdstilsynet kan herunder vurdere at den psykiske belastning har et omfang, der ikke er acceptabelt i henhold til Bekendtgørelse om arbejdets udførelse.

Hvor Arbejdstilsynet finder den psykiske belastning uacceptabel, kan det påbyde at arbejdspladsen iværksætter foranstaltninger til nedsættelse af belastningen. Dette kan ske gennem påbud til sikkerhedsorganisationen om at udarbejde forslag til nedbringelse af belastningen.

Arbejdstilsynets primære funktion m.h.t. udbrændthed vil imidlertid være undersøgende, rådgivende og vejledende.

Samarbejdet med BST

Institutioner med udviklingshæmmede er alle tilsluttet BST og kan bruge BST gratis. For øvrige arbejdspladser er det muligt at købe konsulenttid hos BST. BST kan hjælpe med til at undersøge og opstille handleplaner, der har til formål at sikre et bedre psykisk arbejdsmiljø og dermed modgå udbrændthed. BST yder ikke psykologhjælp til enkeltpersoner, men har ofte stor erfaring i at hjælpe arbejdspladserne til at analysere deres arbejdsmiljø og opstille konkrete handle- og opfølgningsplaner.

Anmeldelse af udbrændthed som arbejdsskade

Udbrændthed kan medføre svære depressioner og angsttilstande. Disse skal af skadelidtes læge anmeldes til arbejdsskadestyrelsen som erhvervsbetinget lidelse. Dette bør også ske, selvom udbrændtheden ikke er svær, men alene medfører sygefravær.

Er risikoen for at skadelidte bliver afskediget som følge af sygefravær under udbrændthed, bør pågældende kontakte LFS med henblik på at finde muligheder for at undgå fyring og eventuel få undersøgt eventuelle muligheder for hjælp.

Da udbrændthed ikke betragtes som en erstatningsberettiget varig lidelse, men tværtimod som en tilstand, der kan ændres ved ændrede arbejdsvilkår og eventuel professionel bistand, vil erstatning efter Arbejdsskadeforsikringsloven næppe komme på tale.

Anmeldelse fra egen læge eller en Arbejdsmedicinsk Klinik sigter derfor primært på at gøre arbejdsgiveren klart, at sygefraværet er arbejdsbetinget, og at der bør iværksættes forebyggende handleplaner.

Afslutning

Det er vort håb at denne sikkerhedsinformation vil blive brugt løbende på personalemøder og medvirke til et mere bevidst forebyggende arbejde af udbrændthed.

Olaf Christensen